Professionel, ikke personligt, fortrolighed fungerer for virtuelle teams

Ved at din kollega på et projekt engang ejede en virksomhed, opnået en specialiseret grad, eller er et teknologisk geni kan fremme forbedrede arbejdspartnerskaber.

Men det faktum, at hun kan lide chokoladeis, hurtige biler, og Red Sox er ikke afgørende for et produktivt forretningssamarbejde, og kan endda være skadelig for produktiviteten.

Det er resultaterne fra UConn -ledelsesprofessorerne Lucy Gilson og John Mathieu, og to kolleger, i en nylig undersøgelse med titlen, "Kender jeg dig virkelig - og betyder det noget? Udpakning af forholdet mellem kendskab og informationsudarbejdelse i globale virtuelle teams."

At forstå dynamikken i virtuelle teams har været et kompliceret og irriterende problem, skriv forfatterne i avisen, som blev offentliggjort online i Koncern- og organisationsledelse og vil blive vist på tryk i begyndelsen af ​​2019.

Flere og flere af os arbejder faktisk på virtuelle teams. Forskerne betragter teams som "virtuelle, "selvom de er i samme bygning, hvis det meste af deres kommunikation sker via teknologi.

"Desværre, selv når du sætter de allerbedste mennesker på virtuelle teams, undersøgelser har vist, at de ikke klarer sig så godt på komplekse og tvetydige opgaver som personlige arbejdsgrupper, "siger Gilson, leder af UConn -ledelsesafdelingen. "Det ser ud til at møde ansigt til ansigt, selv en gang, forbedrer arbejdsdynamikken. "

Mens tidligere forskning havde en tendens til at klumpe "fortrolighed" ind i en kategori, undersøgelsesforfatterne var i stand til at skelne mellem faglig og personlig viden.

De konkluderede, at professionel fortrolighed spiller en væsentlig rolle i udformningen af ​​efterfølgende niveauer af teamsucces, måske fordi, når kolleger ved noget om hinandens karriere, ved de, hvornår de skal veje ind, og hvad de kan forvente af de andre på holdet.

Ledere skal sørge for, at virtuelle teams opbygger stærke relationer med hinanden, specifikt at kende færdighederne, viden, og teammedlemmernes evner. Da den faglige fortrolighed blev forbedret, så var arbejdsniveauet. I modsætning, personlig fortrolighed havde ikke den samme effekt.

"For ledere, Jeg tror, ​​at budskabet er, at virtuelle værktøjer giver dig muligheder, men vær forsigtig med at vælge de rigtige medier til dit team til at få jobbet udført, "siger Mathieu, et bestyrelsesråd Fremtrædende professor i ledelse ved UConn og Friar Chair of Leadership &Teamwork. "Det er altid bedst for folk at lære hinanden at kende, før de starter et fælles projekt."

Også, når fremmede begynder at arbejde på en opgave virtuelt, de har en tendens til at "grave ind, "afviser udvekslinger om udfordringerne og omfanget af arbejdet. Men personlige samtaler, der kan føre til en ny strategi for gennemførelse af projektet-som kan være afgørende for projektsucces-må ikke forfølges, Siger Gilson.

For at teste deres teorier, forskerne studerede medarbejdere i et internationalt supply chain -selskab, der adresserede teknologisoftware, hardware, og butiksløsninger. Medarbejdere arbejdede på 23 lokationer i 10 lande, herunder USA, Kina, Irland, Japan, Mexico, og Taiwan.

Forskerne var i stand til at foretage online undersøgelser med 363 mennesker, fra 68 hold, og stille dem spørgsmål om deres kollegers faglige præstationer, herunder kompetencer, omdømme, arbejdspræstation, pålidelighed, og opmærksomhed på detaljer. Derefter stillede de spørgsmål af personlig karakter, om en holdkammerats værdier, kan lide og kan ikke lide, beskæftigelseshistorie, hobbyer, og familiestatus.

I næste fase, holdledere blev bedt om at evaluere deres teams effektivitet og sandsynligheden for, at de ville arbejde sammen igen. Hold blev betragtet som en succes, hvis de kunne levere deres produkter inden den målrettede leveringsdato. Ud over, leders vurderinger antydede, at højtydende teams leverede produkter af høj kvalitet, der blev værdsat af interne eller eksterne kunder.

"Kendskab til holdkammerater fungerer ikke altid, som du ville forvente det, "Siger Mathieu. F.eks. blandt kirurgiske teams, kendskab kan være nyttigt, medmindre de bliver for komfortable, og deres opmærksomhed falder. Ligeledes, elevhold, hvor holdkammeraterne er gode venner, har mere personlig konflikt end hold af fremmede, tilsyneladende fordi høflighed og professionalisme forventes blandt fremmede.

"Vi ønsker teams, der fungerer godt og er effektive, "siger Mathieu." Vi fandt ud af, at dem, der var fagligt kendte, klarede sig godt. "

Der kan være et maksimalt succespunkt, imidlertid. Højere virtualitetsniveauer ser ud til at dæmpe det positive forhold mellem professionel fortrolighed og informationsudvikling, angiver, at hvis for meget af arbejdet er afhængigt af teknologi, kendskabspåvirkningen vil blive mindsket.

Bundlinie:Typen af ​​fortrolighed er afgørende for professionel succes, siger Gilson, Mathieu, og medforfattere M. Travis Maynard '07 Ph.D., nu professor ved Colorado State University, og Diana R. Sanchez, assisterende professor i San Francisco State.