Uformel feedback:Vi ønsker det mere end nogensinde, og er ligeglad med hvem det kommer fra

COVID-19-krisen har ændret den måde, mange af os arbejder på. Med skiftet til at arbejde hjemmefra, i særdeleshed, en grundlæggende adfærd på arbejdspladsen er gået af vejen:uformel feedback.

På kontoret er det nemt at få, og give. Men at arbejde hjemmefra gør det svært. Hver interaktion kræver opkald til et nummer, skrive en besked eller planlægge et videomøde. Den lille smule ekstra indsats betyder, at mange af os måske ikke gider, stillet andre krav. Faktisk en undersøgelse af 1, 001 amerikanske medarbejdere fandt i april ud af, at manglende kommunikation var en almindelig årsag til, at 45 % sagde, at de følte sig udbrændte.

Så feedback er især vigtig nu.

Men hvordan opnår man det?

Traditionel ledelsestænkning ville antage, at den vigtigste kilde til feedback, medarbejdere har brug for, er fra supervisorer, og sætte ressourcer i det.

Men det er måske tid til at ændre det. Vores forskning viser, at de samme organisatoriske fordele kan opnås gennem en bredere kultur af feedback mellem kolleger, gør ledelsesfeedback ikke-essentiel.

Ledere er ikke så vigtige

Vores undersøgelse undersøgte, i hvilken grad to forskellige kilder til feedback – lederfeedback og kollegafeedback – påvirkede medarbejdernes vilje til at påtage sig flere kontoropgaver.

For at gøre det, vi undersøgte 300 medarbejdere og deres 64 ledere tre gange over tre måneder i slutningen af ​​2018.

I den første måned, medarbejdere vurderede niveauet af præstations- og udviklingsfeedback, de fik fra deres ledere og kolleger, ved at bruge en "Likert-skala" fra et til fem, en er stærk uenighed og fem stærk enighed. For eksempel, de blev spurgt:"Mine medarbejdere giver mig værdifuld information om, hvordan jeg kan forbedre min arbejdsindsats."

I den anden måned, medarbejdere vurderede deres arbejdsengagement, og om deres feedbackforventninger blev opfyldt. Disse forventninger er en del af det, forskere kalder den "psykologiske kontrakt" mellem et individ og en organisation – personlige overbevisninger om de gensidige forpligtelser mellem arbejderen og arbejdspladsen.

I den tredje måned, vi bad medarbejdernes direkte ledere om at rapportere om eventuelle ekstra opgaver, som disse medarbejdere havde påtaget sig i det seneste kvartal. Vi bad dem vurdere, om medarbejderen var innovativ, såsom at "skabe nye ideer" og "omsætte ideerne til innovative applikationer". Vi spurgte også, hvordan de hjalp andre, såsom "at give deres tid til at hjælpe andre, der har arbejdsrelaterede problemer."

Vores hypotese var, at modtagelse af høje niveauer af lederfeedback ville være forbundet med høje scores på disse mål.

Resultaterne af vores analyser viste, at feedback fra ledere var vigtig. Det øgede medarbejdernes engagement med omkring 13 %.

uventet, imidlertid, vores resultater viste også, at ledelsesfeedback ikke var vigtigere end feedback fra kolleger.

Det er, medarbejdere, der vurderede feedback fra ledere lavt, men feedback fra kolleger højt, scorede lige så godt på engagementsscorerne fra deres ledere.

Så kilden til feedback var ligegyldig, så længe det var der.

Decentraliserende feedback

Vores resultater er i tråd med forskning, der viser, at den bedste feedback til at fremme innovation kommer fra en kilde, der forstår arbejdet, er umiddelbar og hyppig.

De viser potentialet i decentraliserede arbejdskulturer til at tage fat, når forholdene, som at arbejde hjemmefra, betyder, at arbejdstagere ikke får deres psykologiske kontrakt opfyldt af ledere.

At fremme en organisationskultur med konstruktiv og støttende feedback er endnu vigtigere for at overvinde forhindringerne i fjernarbejde for at få nok uformel feedback.

Det vil tage ledelse fra toppen, og bund.

Men du kan gøre det. Og vi synes, nogen burde uformelt, fortælle dig det.

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.