Hvad får magthungrende chefer til at tikke? Og hvad kan man gøre ved det?

De fleste mennesker har på et eller andet tidspunkt beskæftiget sig med magtsyge chefer.

Adskillige adfærd kendetegner denne slags ledere. For eksempel kan de give andre skylden for deres fejl, de kan lide at tage æren for andres ideer og arbejde og nedgør ofte dem, der ikke støtter dem, eller nedgør andre, der ikke deler deres synspunkter.

Et andet fælles træk ved sådanne ledere er deres behov for at bevare magten og kontrol ved at samle "rettighederne" til at træffe vigtige beslutninger i deres organisation.

Denne proces fratager ikke kun arbejdere og afkræfter ledere i frontlinjen, men den kan have potentielt betydelige og vidtrækkende konsekvenser for organisationer.

For eksempel har verdens største virksomhedskollapser – fra Enron og Tyco til WorldCom og Lehman Brothers, normalt én ting til fælles:en centraliseret organisationsstruktur, der koncentrerede magten i hænderne på ledere, der kvælede den frie informationsstrøm og beholdt retten. at træffe kritiske forretningsbeslutninger.

I sådanne tilfælde var der ofte en whistleblower på lokalt niveau, som vidste, at noget gik grueligt galt, men når de slog alarm, blev de ignoreret eller tilsidesat og effektivt bragt til tavshed af dem højere oppe i den organisatoriske fødekæde.

"Jeg har set masser af folk samle beslutningsrettigheder," sagde Richard Holden, professor ved School of Economics ved UNSW Business School, som for nylig var medforfatter til en forskningsartikel om emnet:Organisationer med magthungrende agenter sammen med Wouter Dessein , Eli Ginzberg professor i finans og økonomi ved Columbia Business School.

Forskningspapiret fandt, at sådan adfærd er mere almindelig, end de fleste er klar over, og Prof. Holden sagde, at magthungrende chefer er motiveret af en række faktorer. "En del af det kan henføres til mere eller mindre uhyggelige forklaringer," sagde han.

"Der er én gruppe mennesker, som måske har en form for narcissistisk personlighedsforstyrrelse, og det kan vi nok alle tænke på eksempler på. Og der er andre mennesker, der har 'tommelfingerregler', der fik dem til, hvor de er, for at være vellykket.

"Og så stoler nogle mennesker bare ikke på andre og kan lide at gøre tingene selv; der er ikke noget, der nødvendigvis eller dybt dybt psykologisk problematisk ved det - det er bare sådan nogle mennesker er."

Hvilken skade kan magtkrævende chefer gøre?

Mens "power hungry" lyder som et værdifyldt udtryk (og til en vis grad sagde prof. Holden, at det er det), forklarede han, at beviserne, der diskuteres i forskningspapiret, stammer fra omhyggeligt designede og udførte laboratorieeksperimenter, og disse fandt ud af, at hamstringen beslutningsrettigheder blandt organisatoriske ledere er et ret udbredt fænomen.

Ydermere har opsamlingen af ​​rettigheder til at træffe beslutninger en tendens til at være mest alvorlig i toppen af ​​organisationer – og dette har potentielt betydelige kommercielle konsekvenser for organisationer.

Den vigtigste blandt disse er, at ledere, der bevarer beslutningsretten, er villige til at ofre deres organisations forventede indtjening for at bevare kontrollen.

Derudover har organisationer med magtsyge ledere en tendens til at være for centraliserede i deres struktur, mens tilstedeværelsen af ​​sådanne ledere også resulterer i en udfladning af det organisatoriske hierarki og mindre, mindre integrerede virksomheder.

"Hvis man kan tænke tilbage på en tid, hvor banker havde filialer med lokale ledere, er det meget veldokumenteret, at de er meget bedre til at vurdere kreditrisici end folk tilbage i hovedkontoret for eksempel.

"På samme måde ved folk i en akademisk afdeling på et universitet sandsynligvis mere om, hvem de bedste mennesker er inden for deres særlige område (såsom en bestemt gren af ​​antropologi eller en bestemt gren af ​​matematisk talteori) end folk i universitetets centrale administration Dette princip er stort set sandt i næsten alle organisationer i hele økonomien."

Prof. Holden sagde, at multinationale virksomheder er mere tilbøjelige til at opleve dette problem. Han gav eksemplet med en undersøgelse af 100.000 IBM-ansatte i 50 lande i 1970'erne, som dokumenterede betydelig variation i kulturelle holdninger til hierarki og autoritet.

Denne undersøgelse viste, at jo større og mere spredt en organisation er (enten geografisk eller baseret på brancher), jo mere sandsynligt vil den have ledere, som har tendens til at centralisere beslutningstagningsrettigheder.

Hvad kan man gøre for at stoppe magtkrævende chefer?

Som en del af deres undersøgelse udviklede Prof. Holden og Prof. Dissein en ramme, der modellerer svar på en række vigtige spørgsmål for organisationer, såsom:

• Hvad er det optimale antal lag i et organisationshierarki?
• Hvornår ødelægger mellemledere værdi?
• Hvad er det optimale omfang for en virksomhed?

Mens svarene på ovenstående spørgsmål vil være forskellige for hver organisation, sagde prof. Holden, at konsekvenserne for bestyrelser (og de handlinger, de bør tage) omkring magtsyge ledere er mere konsekvente.

"Dette er et job for bestyrelsen," sagde prof. Holden, som forklarede, at den første og vigtigste overvejelse er at være forsigtig med, hvem de vælger som administrerende direktør.

"Er den kandidat, de har i tankerne, en 'magtkrævende beslutnings-rettighedshoarder'? Det kunne være dårlige nyheder for organisationen. Når det kommer til at træffe beslutninger, er de en hoarder eller ej? Er de en god delegator eller ej? Og da der er en undervurderet ulempe eller ulempe ved at have en hamster, der har ansvaret, bør du måske tænke grundigt over den dimension af, hvem du vælger."

En anden løsning for bestyrelser til magtkrævende ledere, der giver direkte belønninger eller incitamenter til delegering. Disse belønninger kan komme i forskellige former, herunder fordele ved at strukturere organisationen på en bestemt måde.

"På bestyrelsesniveau skal de være ret eksplicitte med hensyn til den form for formel myndighed, der er delegeret til at sige, divisionsledere, eller mængden af ​​beføjelser, der er uddelegeret under den administrerende direktør. Det er klart, at den administrerende direktør skal være ansvarlig, og du kan ikke underbyde deres autoritet.

"Men der er måder, hvorpå du kan tænke på økonomiske delegationer, for eksempel ved, at det kan være beslutninger, der kan træffes på bestyrelsesniveau," sagde prof. Holden.

Det kan være beslutninger om grænser for kapitaludgifter, erhvervelser eller frasalg, som f.eks. sætter formelle tærskler for visse typer beslutninger og den potentielle indvirkning, de kan have på en organisation.

"Så det er de ting, bestyrelser kan gøre, og det er virkelig en udfordring for bestyrelsesmedlemmer at tage op," konkluderede prof. Holden.

Undersøgelsen blev offentliggjort i The Journal of Law and Economics . + Udforsk yderligere

Hvordan kan ledere skabe tillid, når informationen bliver ved med at ændre sig?