Hvordan følelser former arbejdslivet

Jochen Menges, ekspert i organisatorisk adfærd, mener, at følelser har stor betydning for medarbejdernes præstationer og adfærd. Hans studier nuancerer vores forståelse af, hvordan medarbejderne ønsker at have det på arbejdet.

Det er vigtigt for folk at føle sig glade frem for elendige i deres arbejde – forskning viser, at tilfredse medarbejdere trods alt leverer bedre resultater.

Men nogle virksomheder betragter lykkeinitiativer som en "salve", der kan anvendes på tværs af en organisation for at øge medarbejdernes trivsel, som Dr. Jochen Menges fra Cambridge Judge Business School forklarer.

"Selve det faktum, at mange organisationer nu 'investerer i lykke' betyder, at de forstår, at følelser betyder noget. Men hvad de typisk gør – at tilbyde fordele som afslapningszoner, gratis mad, yogaklasser – er ret afstumpet og tager ikke højde for kompleksiteten i folks følelsesliv."

Arbejder med Yale Center for Emotional Intelligence og Faas Foundation, Menges dykker dybere ned i vores forståelse af følelser på arbejdet. Projektet 'Emotion Revolution in the Workplace' har spurgt over 10, 000 medarbejdere fra en blanding af erhverv, niveauer, aldre, køn og etnicitet i USA, ikke kun hvordan de har det, men også hvordan de gerne vil have det på arbejdet.

Resultaterne viser, at mens nogle rapporterer at føle sig glade, mange siger, at de er stressede, træt og frustreret på arbejdet. Når det kommer til, hvordan folk ønsker at føle, undersøgelsen viser, at de fleste ønsker at blive værdsat, spændt og glad. "Der er en betydelig kløft mellem, hvordan folk har det på arbejdet, og hvordan de gerne vil have det, Menges forklarer. "Nu er udfordringen at finde måder at lukke det hul på."

Selvom analyserne af dette nye datasæt stadig er i gang, Menges' tidligere arbejde giver nogle hints. Han foreslår, at lykke måske ikke primært handler om frynsegoder. "Selve arbejdet, kolleger og vejledere, og den organisatoriske struktur og kultur spiller en stor rolle for, om medarbejderne er glade eller ej."

I en undersøgelse, Menges fandt ud af, at folk oplever mere positive følelser i organisationer, der er i tæt kontakt med kunderne.

"Disse organisationer har en tendens til at være mere decentrale – beslutninger kan tages på lavere niveauer – og de er mere opmærksomme på medarbejdernes følelsesmæssige evner i rekrutterings- og forfremmelsesprocesser. Disse to faktorer hænger igen sammen med, hvor positive medarbejderne på tværs af en organisation føler sig. "

Det handler ikke kun om at være positiv, imidlertid.

Selvom det meste forskning tyder på, at enhver behagelig følelse har gavnlige virkninger på ydeevne, kreativitet og engagement, Menges og hans kolleger fandt i en nylig undersøgelse, at nogle positive følelser – stolthed, for eksempel – kan være et problem.

"Hvis medarbejderne ikke identificerer sig med deres organisation, så øger stolthed deres intention om at forlade. De tænker 'jeg er bedre end dette sted,' ' og se efter nye muligheder." Derimod, hvis medarbejdere identificerede sig med deres organisation og oplevede begivenheder, der fik dem til at føle sig vrede, de var mindre tilbøjelige til at holde op. "De vil holde det ud og forbedre situationen."

Så alle følelser kan være en god ting, Menges foreslår, også selvom de er ubehagelige. "Hvis ledere undertrykker medarbejdernes følelser, de skaber over tid et miljø af ligegyldighed. Medarbejdere kommer bare videre med arbejdet, men de er ikke så engagerede og investerede længere. Lidt følelser, lidt op og ned – det er det, der gør arbejdet meningsfuldt."

Menges udfordrer også ideen om, at medarbejderne skal forfølge 'lykke'. "Jeg tror, ​​at folk er forskellige med hensyn til, hvordan de ønsker at føle sig på arbejdet. Selvom mange af os blot siger 'jeg vil være glad på arbejdet', hvad vi egentlig mener med 'glad' kan variere meget."

Menges forsøger at forstå, hvordan folk adskiller sig i de følelser, de leder efter på arbejdet, og om disse forskelle påvirker folks valg af arbejdsgiver og engagement på arbejdspladsen.

For eksempel, nogen, der ønsker at føle sig tryg, vil sandsynligvis lede efter en stald, forudsigelig job, hvorimod en person, der leder efter spænding, måske ikke bekymrer sig meget om jobsikkerhed, så længe jobbet giver et stimulerende miljø.

Problemet, ifølge Menges, er, at de fleste af os ikke er så specifikke, når det kommer til, hvordan vi vil have det. "Vi mangler det følelsesmæssige ordforråd til at lokalisere vores ønskede følelser, så vi bruger bare 'happy'. Hvis vi havde bedre søgeord, måske ville søgen efter lykke ikke være så uklar og vanskelig."

Han antyder, at organisationer har en betydelig indflydelse på medarbejdernes følelser, og at medarbejdere i en organisation har en tendens til at føle sig ens. "Følelser er en meget intim og personlig oplevelse, og alligevel afhænger hvordan vi har det ofte i høj grad af hvordan mennesker omkring os har det.

"Nogle steder folk er entusiastiske, begejstret og inspireret til en bedre fremtid; i andre, de er tilfredse, berolige, afslappet, stille og rolig. Begge er positive, men har meget forskellige energiniveauer, og det er forbundet med forskellige resultater."

"Andre steder, der er aggression, stress og angst – eller frustration, resignation og apati. Igen, begge negative, men med forskellige energiniveauer og udfald."

Steder med høj positiv energi risikerer at miste den. Menges så dette ved første hånd, da han studerede virkningen af ​​den økonomiske krise i 2008-2009. "Virksomheder arbejdede i et hektisk tempo - de øgede antallet og hastigheden af ​​aktiviteter, hævede præstationsmål, forkortede innovationscyklusser. De forsøgte at få mere gjort med færre mennesker i et hurtigere tempo."

Men da præstationen steg, alt for ofte forsøgte virksomheder at gøre dette tempo til det nye normale. Resultatet var, at medarbejdernes energi begyndte at løbe af.

Disse virksomheder var i 'Acceleration Trap' - et udtryk, han og en kollega opfandt i en artikel offentliggjort i The Harvard Business Review. 60 % af de adspurgte medarbejdere i virksomheder, der var i denne fælde, sagde, at de manglede tilstrækkelige ressourcer til at få deres arbejde gjort, sammenlignet med 2 % i virksomheder, der ikke var fanget.

"Ledere i accelererede virksomheder indså, at noget var galt, men de tog den forkerte kur. I stedet for at give medarbejderne en vis lettelse, de øgede presset. Ironisk, deres krav om høj ydeevne førte til lavere ydeevne, " siger Menges.

"Accelerationsfælden er stadig et almindeligt problem. Enhver usikkerhed, såsom Brexit, kan skabe de forhold, hvor virksomheder overbelaster og ressourcesvage medarbejdere, og hvor organisatorisk træthed og udbrændthed kan resultere."

Den gode nyhed er, at det er muligt at undslippe fælden. Menges så på, hvordan ledere genkendte fælden og flyttede deres virksomhed i forskellige retninger – såsom at standse mindre vigtigt arbejde, være klar over strategi og ændre kulturen.

"Når det kommer til, hvordan folk har det i en virksomhed, mange peger på lederen. Og det er rigtigt, at ledere spiller en nøglerolle i at skabe stemningen på et sted, " forklarer Menges. Især ledere med følelsesmæssig intelligens – evnen til at genkende følelser i sig selv og andre, og at regulere følelser på måder, der hjælper med at nå frem for at hindre mål – er i en god position til at styre deres teams og organisations kollektive følelser i den rigtige retning.

"Men jeg synes, vi også skal se på, hvordan organisationen som system er sat op, " siger han. Menges mener, at nogle steder er organiseret på en mere følelsesmæssigt effektiv måde end andre. "Hvis virksomheder finder ud af, hvordan de kan institutionalisere følelsesmæssigt intelligente systemer, de ville være meget bedre stillet end at investere i 'lykkeinitiativer'."