Farerne ved en leder, der er for udadvendt

Ekstroverte ses ofte som naturlige ledere i organisationer. Men en ny undersøgelse tyder på, at nogle ledere kan have for meget af det gode.

Forskere fandt ud af, at uformelle ledere var bedre kunne lide og mere eftertragtede for råd, når de ramte et midterste "sweet spot" på niveauer af selvsikkerhed og varme, to facetter af udadvendthed.

Teammedlemmer reagerede mindre positivt på ledere, der var høje på selvsikkerhed eller varme.

"Overdrevent udadvendte ledere kan virke for påtrængende eller for irriterende, " sagde Jia (Jasmine) Hu, hovedforfatter af undersøgelsen og lektor i ledelse og menneskelige ressourcer ved Ohio State University's Fisher College of Business.

"En moderat mængde selvsikkerhed og varme kan være optimal."

Undersøgelsen fandt en faktor, der hjalp meget udadvendte ledere med at få bedre karakterer fra deres jævnaldrende:prosocial motivation, eller ønsket om at passe på andres velfærd.

Undersøgelsen vises online i Journal of Applied Psychology og vil blive udgivet i en fremtidig trykt udgave.

Forskerne lavede to relaterede undersøgelser. Den første involverede 260 business-undergraduate-studerende, som tilfældigt blev tildelt 78 selvstyrende teams. De studerende arbejdede i deres teams på en række forskellige projekter gennem et helt semester.

I begyndelsen af ​​semesteret, studerende vurderede sig selv på to facetter af udadvendthed. Den ene var selvsikkerhed, som er ønsket om at være dominerende og kraftfuld. Det andet var varme, hvilket er hvor venlige og udadvendte de var.

Elevernes prosociale motivation blev målt ved at spørge dem, hvor enige de var i udsagn som "Jeg bekymrer mig om at gavne andre gennem mit arbejde."

Senere på semesteret, studerende vurderede hvert medlem af deres team på, hvor meget de viste lederskab i deres gruppeaktiviteter. Baseret på disse vurderinger, forskerne valgte den person på hvert hold, der af de fleste af deres jævnaldrende blev set som lederen.

Teammedlemmer vurderede også, hvor meget de kunne lide hvert af deres teammedlemmer, og hvor meget de gik til ham eller hende for at få råd til at løse problemer relateret til deres opgaver.

Et sekund, næsten identisk undersøgelse involverede 337 ansatte på arbejdshold i en stor detailvirksomhed i Kina. Ligesom med eleverne, disse var selvstyrende teams uden formelle ledere.

Begge undersøgelser havde meget ens resultater.

Ledere, der var udadvendte, havde en tendens til at blive bedre kunnet lide og mere søgt efter råd af deres teammedlemmer - men kun op til et vist punkt.

Ledere, der vurderede sig selv som meget selvsikre eller meget varme, havde en tendens til at se et fald i, hvor meget deres kolleger i teamet kunne lide dem og søgte deres råd.

Hu sagde, at det var et tilfælde af for meget af det gode.

"Hvis du er for selvsikker som et teammedlem, folk synes, du er påtrængende, og det kan de ikke lide, " hun sagde.

"Og hvis du er for varm og venlig, det kan være overvældende for andre, der føler sig presset til at reagere på samme entusiastiske måde."

Men medarbejderne kan finde sig i mere udadvendthed, hvis de tror, ​​du gør det for andre.

"Hvis du er prosocialt motiveret, folk ser flere fordele ved din selvsikkerhed og varme. De ved, at du ikke bare gør det for at promovere dig selv, men har en ægte interesse for hele holdet. Det betyder meget, " sagde Hu.

Mens denne undersøgelse blev udført med uformelle ledere, Hu sagde, at hun mener, at resultaterne også kunne gælde for formelt valgte vejledere. Og hun bemærkede, at selv i teams med formelle chefer, uformelle ledere som dem i denne undersøgelse dukker ofte op og spiller en nøglerolle i et teams succes.