Bekymringer, der ofte ikke tilbydes eller accepteres i tætte medarbejder-lederforhold, undersøgelse viser

Forskning har længe antydet, at stærke relationer mellem ledere og medarbejdere fører til positive resultater, herunder medarbejdere, der føler sig trygge ved at sige fra og tage risici.

Men ny forskning fra University of Notre Dame viser, at medarbejdere måske ikke ønsker at ofre social kapital sammen med deres leder ved at give udtryk for bekymringer.

"Hvem siger, at der er et problem? Præferencer for afsendelse og modtagelse af uoverkommelig stemme" er på vej i Menneskerelationer fra Charlice Hurst, adjunkt i ledelse og organisation, og Ken Kelley, Edward F. Sorin Society Professor i IT, Analytics, og operationer i Notre Dame's Mendoza College of Business. Undersøgelsen undersøgte, hvornår medarbejdere engagerer sig i uoverkommelig stemme, og hvornår ledere lytter.

Stemme henviser til medarbejdere, der taler eller kommer med forslag. Prohibitiv stemme afspejler en bekymring for risiko eller en indvending mod, hvordan tingene bliver gjort, mens fremmende stemme henleder opmærksomheden på muligheder og fordele.

"Vi forventede, at medarbejdere, der følte, at de havde stærke relationer til deres ledere, ville være mere tilbøjelige til at tale med udfordrende budskaber, Hurst siger, "og at ledere ville være mere modtagelige for sådanne beskeder fra medarbejdere, de følte, de havde et stærkt forhold til. Ingen af ​​delene var sandt."

Tidligere forskning har vist, at når medarbejdere påpeger problemer, det kan true en leders ego, potentielt resultere i lavere medarbejders præstationsevalueringer. Undersøgelsen byggede på denne forskning ved at observere både medarbejderen og lederen. På medarbejdersiden, forskerne så på kvaliteten af ​​medarbejder-leder-forholdet, medarbejderens rang i organisationen og medarbejderens arbejdsforebyggende regulatoriske fokus (WPRF), som forudsiger en medarbejders tendens til at fokusere på risici og problemer.

"Vi fandt ud af, at medarbejdere med relationer af høj kvalitet til deres ledere faktisk var mindre tilbøjelige til at tale med bekymringer om risici, Hurst siger, "og medarbejdere højt i WPRF og dem, der var højere rangerede, var mere tilbøjelige til at engagere sig i uoverkommelig stemme. Vi fandt ud af, at ledere i højere grad accepterede uoverkommelig stemme fra medarbejdere, som de ikke følte, de havde et stærkt forhold til, men som var af højere rang."

Forskerne gennemførte eksperimenter med 214 ansatte og 55 ledere.

Medarbejderne læste scenarier, hvor de skulle vælge, om de skulle tale om en bekymring eller fremhæve en mulighed relateret til en hypotetisk beslutning. De gennemførte også målinger af deres forhold til deres leder og deres WPRF, mens ledere tidligere var blevet bedt om at vurdere deres forhold til alle deres medarbejdere. Lederne læser derefter de samme scenarier, hvorefter de blev informeret om, at to beskeder var tilgængelige for dem at se. Hver blev bestemt af forskerne, men præsenteret for lederen, som om de var sendt af to af lederens medarbejdere. Ledere var i stand til at angive, hvor interesserede de var i beskeden fra hver medarbejder ved at tildele point, der summerede op til 100.

Hurst siger, at ledere ikke bør antage, at det at have gode relationer til deres medarbejdere betyder, at disse medarbejdere vil være helt åbne.

"Lederne i vores undersøgelse syntes at være uvidende om denne dynamik, Hurst siger. "Vejledere bør formidle, at deres godkendelse ikke er betinget af, at medarbejderne er enige med dem hele tiden. Det er også vigtigt at sikre, at lavere rangerede medarbejdere også føler sig trygge ved at tale. De har muligvis adgang til oplysninger, som andre ikke har. For eksempel, frontlinjemedarbejdere har måske bedre indsigt i kundernes holdninger og adfærd end medarbejdere, der ikke interagerer med dem direkte."

I opfølgende analyse, forskerne fandt ud af, at de fleste medarbejdere mente, at det er vigtigt at ramme tingene positivt over for sin leder. I mellemtiden, kun omkring en tredjedel af lederne sagde, at de foretrak positivt indrammede budskaber. Halvdelen sagde, at de tog hensyn til styrkerne og svaghederne ved den ansatte, der gav beskeden, snarere end om budskabet var indrammet i forhold til muligheder vs. risici. De så generelt ud til at se sig selv som åbne over for alle typer input.