Hvorfor åbne kontorer skader samarbejdet, og hvad kan man gøre ved det

Sidste år, Ethan Bernsteins forskning ramte en dyb kulturel nerve.

"Jeg ville aldrig have forestillet mig, at jeg ville være en person, der kunne modtage hademail, " sagde Harvard Business School lektor i organisatorisk adfærd, hvis krænkende papir, Forfattet med Harvard-kandidat Stephen Turban kastede en spand koldt vand på den hotte trend med åbne kontorlayouts. Studiet, "Det 'åbne' arbejdsområdes indvirkning på menneskeligt samarbejde, " konkluderede, at de nye konfigurationer faktisk reducerede interaktion, i modstrid med det tilsigtede resultat. Det blev en af ​​de mest omtalte videnskabelige artikler i 2018.

"Det var respektfuldt, men det var stadig hademail, sagde Bernstein.

Den stærke respons, som også omfattede en betydelig mængde fanmail, afspejler, hvor vigtigt arbejdsmiljøet er for arbejdsglæden. Det afspejler også en igangværende samfundsdebat om værdien af ​​åbne kontormiljøer – bredt, udsatte rum med lange borde i stedet for skriveborde, eller klynger af kuber eller arbejdsområder med få eller ingen barrierer imellem. Engang hyldet som fremtidens kontor – med den ekstra fordel af potentielle omkostningsbesparelser for arbejdsgivere, der kunne passe flere medarbejdere ind på mindre plads – har det åbne koncept mødt med blandede anmeldelser i de senere år:drev samarbejde for nogle, men drev andre til vanvid.

I lyset af alt det, Bernstein besluttede, at han var nødt til at tage et ekstra kig. Hans nye stykke, "Sandheden om åbne kontorer, " udforsker, hvorfor åbne kontorer synes at modvirke interaktion, og hvordan virksomheder kan skabe design, der bedst passer til deres medarbejderes behov. Artiklen er skrevet med Ben Waber, CEO og medstifter af Humanyze, en udbyder af analysesoftware, og det vises i det nye nummer af Harvard Business Review .

"Det første papir klarede metodologien godt, og det gjorde det godt, og det hjalp med at besvare en langvarig debat mellem sociologer, der hævder, at fjernelse af rumlige grænser vil øge samarbejdet, og socialpsykologer har hævdet, at det modsatte er sandt, " sagde Bernstein. "Det, vi ikke gjorde, var at fortælle folk, hvorfor deres medarbejdere stopper med at samarbejde ansigt til ansigt."

I det nye stykke, forfatterne henvender sig til en fransk filosof fra det 18. århundrede for at få svar. Denis Diderot var den første, der skrev om den fjerde væg - ideen i teatret om, at der er en slags usynlig, imaginær barriere, der lader et publikum observere handlingen i den fiktive verden på scenen med skuespillerne tilsyneladende uvidende om, at de bliver set. "Jo større publikum er, jo vigtigere er den fjerde væg" for skuespillerne, der skal forblive i karakter, artiklens noter.

Bernstein og Waber foreslår, at kontormedarbejdere i åbne omgivelser skal have disciplinen som optrædende i en musical eller et teaterstykke for at overdøve distraktioner og få deres arbejde gjort, og at de bliver kreative med, hvordan de griber det an.

"Det kan være mine virkelig store hovedtelefoner, eller jeg ser ikke på dig, når du går forbi, eller jeg har et rødt lys på mit skrivebord, der signalerer, at jeg ikke er tilgængelig, eller jeg tysser på mine kolleger, " sagde Bernstein. "Og fordi disse normer sker i åbne rum - fordi alle kan se og høre dem - spredes de hurtigere, end de gør i mere modulære rum.

"Jeg tror, ​​det er den fjerde væg, spiller kun på en anden måde."

Åbne kontorer øger også det digitale engagement. I stedet for at tale direkte, arbejdere har en tendens til at sende kolleger elektroniske beskeder, hvis de ser ud til at være optaget eller engageret i en samtale med en anden, sagde Bernstein, selvom de måske kun er et par meter væk.

Når det kommer til løsninger, Bernstein og Waber tilskynder til eksperimenter og samarbejde. Det er ikke optimalt at lade medarbejderne vælge deres præferencer, de bemærker, fordi nogle vil vælge lukkede kontorer, andre åbne rum, og atter andre vil arbejde hjemmefra - hvilket betyder, at medarbejdere vil være endnu mindre tilbøjelige til at kollidere og samarbejde end før. I stedet, de opfordrer ledere til at overveje at mødes med medarbejderne for at teste – strengt, ved hjælp af den videnskabelige metode eller A/B-test – forskellige kontorkonfigurationer.

Som et eksempel, de citerer indsatsen fra medicinalfirmaet GlaxoSmithKline (en Humanyze-kunde), som i øjeblikket er ved at revidere sit hovedkvarter i London. Virksomheden har udviklet et pilotrum og roteret gennem teams af medarbejdere, sporer alt fra deres trin, hjerterytme, og blodtryk til deres velvære, samarbejde, og ydeevne. Ved at bruge resultaterne, virksomheden finjusterer "alle aspekter af rummet - belysning, temperatur, aroma, luftkvalitet, akustisk afdækning, ergonomi, og design – for at hjælpe dets folk med at gøre (og interagere) mere ved at få rummet til at svare til medarbejdernes behov, uanset om det er professionelt eller fysiologisk, " bemærker stykket.

Og selvom store undersøgelser og pilotprogrammer designet til kontoreftersyn er effektive, selv små justeringer i et åbent kontor kan gøre en stor forskel. Et firma, artiklens bemærkninger, tilføjede whiteboards efter at have fundet ud af, at åbne mødeområder med flytbare whiteboards genererede 50 procent flere interaktioner end åbne mødeområder uden dem.

"Vi kan faktisk bygge bygninger, der reagerer på mennesker snarere end omvendt, " sagde Bernstein. "Lad eksperimenterne sprede sig, og lad de mennesker, der arbejder i rummene, føle ejerskab over dem, For uden den kollektive og hurtige eksperimentering - mere designtænkning og mindre design - får vi ikke bedre arbejdspladser."

Det ultimative mål, artiklen siger, "bør være at få de rigtige mennesker til at interagere med den rigtige rigdom på de rigtige tidspunkter."