Er menneskeheden dømt, fordi vi ikke kan planlægge på lang sigt? Tre eksperter diskuterer

Selvom konsekvenserne af COVID-19-pandemien stadig er uklare, det er sikkert, at de er et dybt chok for de systemer, der understøtter nutidens liv.

Verdensbanken anslår, at den globale vækst vil falde med mellem 5 % og 8 % globalt i 2020, og at COVID-19 vil skubbe mellem 71-100 millioner ud i ekstrem fattigdom. Afrika syd for Sahara forventes at blive hårdest ramt. I udviklede lande sundhed, fritid, kommerciel, uddannelses- og arbejdspraksis bliver reorganiseret - nogle siger for altid - for at lette de former for social distancering, der bliver anbefalet af eksperter og (nogle gange modvilligt) fremmet af regeringer.

Hver af os er blevet påvirket af de ændringer, der er forårsaget af COVID-19 på forskellige måder. For nogle, isolationsperioden har givet tid til fordybelse. Hvordan muliggør de måder, hvorpå vores samfund i øjeblikket er struktureret, kriser som denne? Hvordan kan vi organisere dem ellers? Hvordan kan vi bruge denne mulighed til at løse andre presserende globale udfordringer, sådanne klimaændringer eller racisme?

For andre, herunder dem, der anses for sårbare eller "nødvendige arbejdstagere", sådanne refleksioner kan i stedet være blevet direkte udløst fra en mere visceral følelse af deres udsættelse for fare. Var der gjort tilstrækkelige forberedelser til begivenheder såsom COVID-19? Blev der ikke kun lært at håndtere kriser som disse, når de opstår igen, men for at forhindre dem i at ske i første omgang? Er målet om at komme tilbage til normaliteten tilstrækkeligt, eller skal vi i stedet forsøge at omforme normaliteten?

Sådanne dybe spørgsmål er almindeligvis fremkaldt af store begivenheder. Når vores følelse af normalitet er knust, når vores vaner bliver forstyrret, vi bliver gjort mere opmærksomme på, at verden kunne være anderledes. Men er mennesker i stand til at gennemføre sådanne høje planer? Er vi i stand til at planlægge langsigtet på en meningsfuld måde? Hvilke barrierer kan der være, og måske mere presserende, hvordan kan vi overvinde dem for at skabe en bedre verden?

Som eksperter fra tre forskellige akademiske discipliner, hvis arbejde vurderer evnen til at engagere sig i langsigtet planlægning af uforudsete begivenheder, såsom COVID-19, på forskellige måder, vores arbejde udspørger sådanne spørgsmål. Så er menneskeheden i virkeligheden i stand til at planlægge for den langsigtede fremtid?

Robin Dunbar, en evolutionær psykolog ved University of Oxford, hævder, at vores besættelse af kortsigtet planlægning kan være en del af den menneskelige natur - men muligvis en overkommelig. Chris Zebrowski, en nødstyringsspecialist fra Loughborough University, hævder, at vores manglende beredskab, langt fra at være naturligt, er en konsekvens af nutidige politiske og økonomiske systemer. Per Olsson, bæredygtighedsforsker og ekspert i bæredygtighedstransformationer fra Stockholm Resilience Center ved Stockholm Universitet, reflekterer over, hvordan krisepunkter kan bruges til at ændre fremtiden - ved at trække på eksempler fra fortiden for at lære, hvordan man bliver mere modstandsdygtig i fremtiden.

Vi er bygget på denne måde

Robin Dunbar

COVID-19 har fremhævet tre nøgleaspekter af menneskelig adfærd, der virker uafhængige, men som, faktisk, stammer fra den samme underliggende psykologi. Den ene var den bizarre stigning i panikkøb og oplagring af alt fra mad til toiletruller. En anden var de fleste staters dystre manglende forberedelse, da eksperter i årevis havde advaret regeringer om, at en pandemi ville ske før eller siden. Den tredje har været eksponeringen af ​​de globaliserede forsyningskæders skrøbelighed. Alle disse tre er underbygget af det samme fænomen:en stærk tendens til at prioritere det korte sigt på bekostning af fremtiden.

De fleste dyr, inklusive mennesker, er notorisk dårlige til at tage de langsigtede konsekvenser af deres handlinger i betragtning. Økonomer kender dette som "det offentlige gode dilemma". I bevaringsbiologi, det er kendt som "krybskyttens dilemma" og også, mere i daglig tale, som "almuens tragedie".

Hvis du er en logger, skal du fælde det sidste træ i skoven, eller lade den stå? Alle ved, at hvis den bliver stående, skoven vil til sidst gro igen, og hele landsbyen vil overleve. Men dilemmaet for skovhuggeren er ikke næste år, men om han og hans familie vil overleve til i morgen. For loggeren, den økonomisk rationelle ting at gøre er, faktisk, at fælde træet.

Det er fordi fremtiden er uforudsigelig, men om du når til i morgen er helt sikkert. Hvis du dør af sult i dag, du har ingen muligheder, når det kommer til fremtiden; men hvis du kan klare dig til i morgen, der er en chance for, at tingene kan være blevet bedre. Økonomisk set, det er en no-brainer. Dette er, delvis, hvorfor vi har overfiskning, skovrydning og klimaændringer.

Processen, der ligger til grund for dette, er kendt af psykologer for at diskontere fremtiden. Både dyr og mennesker foretrækker typisk en lille belønning nu fremfor en større belønning senere, medmindre den fremtidige belønning er meget stor. Evnen til at modstå denne fristelse afhænger af frontalpolen (den bit af hjernen lige over dine øjne), en af ​​hvis funktioner er at give os mulighed for at hæmme fristelsen til at handle uden at tænke på konsekvenserne. Det er denne lille hjerneregion, der gør det muligt for (de fleste af) os høfligt at efterlade den sidste skive kage på tallerkenen i stedet for at ulve den ned. Hos primater, jo større denne hjerneregion er, jo bedre er de til den slags beslutninger.

Vores sociale liv, og det faktum, at vi (og andre primater) kan klare at leve i store, stabil, bundne samfund afhænger helt af denne kapacitet. Primatsamfundsgrupper er implicitte sociale kontrakter. For at disse grupper skal overleve i lyset af de økologiske omkostninger, som gruppelivet nødvendigvis pådrager sig, folk skal være i stand til at give afkald på nogle af deres egoistiske ønsker for at sikre, at alle andre får deres rimelige andel. Hvis det ikke sker, gruppen vil meget hurtigt bryde op og spredes.

Hos mennesker, undladelse af at hæmme grådig adfærd fører hurtigt til overdreven ulighed i ressourcer eller magt. Dette er sandsynligvis den mest almindelige årsag til civil uro og revolution, fra den franske revolution til Hong Kong i dag.

Den samme logik ligger til grund for den økonomiske globalisering. Ved at skifte produktion andre steder, hvor produktionsomkostningerne er lavere, hjemmelavede industrier kan reducere deres omkostninger. Problemet er, at dette sker til en pris for samfundet, på grund af øgede sociale udgifter til at betale for de nu afskedigede ansatte i hjemmeindustrien, indtil de kan finde alternativ beskæftigelse. Dette er en skjult omkostning:Producenten bemærker det ikke (de kan sælge billigere, end de ellers kunne have gjort), og den shopper bemærker det ikke (de kan købe billigere).

Der er et simpelt spørgsmål om skala, der spiller ind i dette. Vores naturlige sociale verden er meget lille, knap landsbystørrelse. Når samfundets størrelse bliver stor, vores interesser skifter fra det bredere samfund til et fokus på egeninteresse. Samfundet vakler videre, men det bliver en ustabil, et stadig mere skrøbeligt legeme, der er ansvarligt for løbende risiko for fragmentering, som alle historiske imperier har fundet.

Virksomheder giver et mindre eksempel på disse effekter. Den gennemsnitlige levetid for virksomheder i FTSE100-indekset er faldet dramatisk i det sidste halve århundrede:Tre fjerdedele er forsvundet på kun 30 år. De virksomheder, der har overlevet, viser sig at være dem, der har en langsigtet vision, er ikke interesseret i bliv-rig-hurtig-strategier for at maksimere afkast til investorer og har en vision om social fordel. Dem, der er uddøde, har stort set været dem, der forfulgte kortsigtede strategier eller dem, der på grund af deres størrelse, manglede den strukturelle fleksibilitet til at tilpasse sig (tænk ferieoperatøren Thomas Cook).

Meget af problemet, til sidst, kommer ned til skalaen. Når et fællesskab overstiger en vis størrelse, de fleste af dens medlemmer bliver fremmede:vi mister vores følelse af engagement både over for andre som individer og til det fælles projekt, som samfundet repræsenterer.

COVID-19 kan være påmindelsen om, at mange samfund har brug for at gentænke deres politiske og økonomiske strukturer til en mere lokaliseret form, som er tættere på deres vælgere. Selvfølgelig, disse skal helt sikkert samles i føderale overbygninger, men nøglen her er et niveau af autonom forvaltning på samfundsniveau, hvor borgeren føler, at de har en personlig interesse i den måde, tingene fungerer på.

Politikens magt

Chris Zebrowski

Hvad angår størrelse og skala, det bliver ikke meget større end Rideau-kanalen. strækker sig over 202 kilometer i længden, Rideau-kanalen i Canada betragtes som en af ​​de store ingeniørbedrifter i det 19. århundrede. Åbnede i 1832, kanalsystemet var designet til at fungere som en alternativ forsyningsrute til den vitale strækning af St Lawrence-floden, der forbinder Montreal og flådebasen i Kingston.

Drivkraften til dette projekt var truslen om genoptagede fjendtligheder med amerikanerne efter en krig udkæmpet mellem USA, Storbritannien og deres allierede fra 1812-1815. Selvom kanalen aldrig skulle bruges til det tilsigtede formål (på trods af dens betydelige omkostninger), det er blot et eksempel på, at menneskelig opfindsomhed bliver parret med betydelige offentlige investeringer i lyset af en usikker fremtidig trussel.

"At diskontere fremtiden" kan meget vel være en almindelig vane. Men jeg tror ikke, at dette er en uundgåelig konsekvens af, hvordan vores hjerner er forbundet eller en varig arv fra vores primater. Vores tilbøjelighed til kortsigtethed er blevet socialiseret. Det er et resultat af den måde, vi er socialt og politisk organiseret på i dag.

Virksomheder prioriterer kortsigtede overskud frem for langsigtede resultater, fordi det appellerer til aktionærer og långivere. Politikere afviser langsigtede projekter til fordel for quick-fix-løsninger, der lover øjeblikkelige resultater, som kan optræde i kampagnelitteratur, der distribueres hvert fjerde år.

På samme tid, vi er omgivet af eksempler på meget sofistikerede, og ofte velfinansieret, værktøjer til risikostyring. De store offentlige byggeprojekter, vitale sociale sikringssystemer, betydelige militære forsamlinger, komplekse finansielle instrumenter, og udarbejdede forsikringspolicer, der understøtter vores nutidige levevis, vidner om den menneskelige evne til at planlægge og forberede fremtiden, når vi føler os tvunget til det.

I de seneste måneder har den afgørende betydning af beredskabs- og reaktionssystemer i håndteringen af ​​COVID-19-krisen er kommet til fuld offentlighed. Disse er meget komplekse systemer, der anvender horisontscanning, risikoregistre, beredskabsøvelser og en række andre specialistmetoder til at identificere og planlægge fremtidige nødsituationer, før de indtræffer. Sådanne tiltag sikrer, at vi er forberedte på fremtidige begivenheder, selv når vi ikke er helt sikre på, hvornår (eller om) de vil blive til virkelighed.

Selvom vi ikke kunne forudsige omfanget af udbruddet af COVID-19, tidligere udbrud af coronavirus i Asien betød, at vi vidste, at det var en mulighed. Verdenssundhedsorganisationen (WHO) har advaret om risikoen for en international influenzapandemi i mange år nu. I Storbritannien, det nationale beredskabsprojekt fra 2016, øvelse Cygnus, gjorde det helt klart, at landet manglede kapacitet til at reagere tilstrækkeligt på en storstilet folkesundhedsnødsituation. Faren var tydeligt identificeret. Hvad der skulle til for at forberede sig på en sådan ulykke, var kendt. Det, der manglede, var den politiske vilje til at sørge for tilstrækkelige investeringer i disse vitale systemer.

I mange vestlige nationer har neoliberalismens fremgang (og medfølgende nedskæringslogik) bidraget til at definansiere mange kritiske tjenester, herunder beredskab, som vores sikkerhed og tryghed afhænger af. Dette står i skarp kontrast til lande inklusive Kina, New Zealand, Sydkorea, og Vietnam, hvor en forpligtelse til både beredskab og reaktion har sikret en hurtig undertrykkelse af sygdommen og minimering af dens forstyrrende potentiale for liv og økonomi.

Selvom en sådan diagnose først kan synes at være dyster, der er god grund til at finde et håb i den. Hvis årsagerne til kortsigtethed er et produkt af den måde, vi er organiseret på, så er der mulighed for, at vi omorganiserer os for at tage fat på dem.

Nylige undersøgelser tyder på, at offentligheden ikke kun erkender risikoen for klimaændringer, men kræver hurtig handling for at afværge denne eksistentielle krise. Vi kan ikke tillade, at døden og ødelæggelsen af ​​COVID-19 har været forgæves. I kølvandet på denne tragedie, vi skal være parate til radikalt at genoverveje, hvordan vi organiserer os vores samfund, og være parate til at tage ambitiøse foranstaltninger for at sikre vores arts sikkerhed og bæredygtighed.

Vores evne til ikke kun at håndtere fremtidige pandemier, men større (og måske ikke uafhængige) trusler, herunder klimaændringer, vil kræve, at vi udøver den menneskelige kapacitet til fremsyn og forsigtighed i lyset af fremtidige trusler. Det er ikke uden for os at gøre det.

Hvordan man ændrer verden

Per Olsson

Så meget som kortsigtethed og strukturelle spørgsmål er kommet til at spille sig ind i analyser af pandemien, dem, der fokuserer på det længere sigt, bliver ved med at argumentere for, at det er tid til forandring.

COVID-19-pandemien har ført til en stribe mennesker, der hævder, at dette er et øjeblik for transformation én gang i en generation. Regeringens svar, disse forfattere siger, skal drive vidtrækkende økonomiske og sociale forandringer i forbindelse med energi- og fødevaresystemer, ellers vil vi være sårbare over for flere kriser i fremtiden. Nogle går videre og hævder, at en anden verden er mulig, et mere retfærdigt og bæredygtigt samfund mindre besat af vækst og forbrug. Men at transformere flere systemer samtidigt er ikke en let opgave, og det er værd at forstå bedre, hvad vi allerede ved om transformationer og kriser.

Historien viser os, at krise faktisk skaber en unik chance for forandring.

Et klassisk eksempel er, hvordan oliekrisen i 1973 muliggjorde overgangen fra et bilbaseret samfund til en cykelnation i Holland. Før energikrisen var der stigende modstand mod biler, og en social bevægelse opstod som reaktion på de stadig mere overbelastede byer og antallet af trafikrelaterede dødsfald, især børn.

Et andet eksempel er den sorte død, pesten, der skyllede over Asien, Afrika, og Europa i det 14. århundrede. Dette førte til afskaffelsen af ​​feudalismen og styrkelsen af ​​bøndernes rettigheder i Vesteuropa.

Men mens positive (storstilede) samfundsændringer kan komme ud af kriser, konsekvenserne er ikke altid bedre, mere bæredygtig, eller mere bare, og nogle gange er de ændringer, der opstår, forskellige fra den ene kontekst til den anden.

For eksempel, jordskælvet og tsunamien i Det Indiske Ocean i 2004 påvirkede to af Asiens længstvarende oprør i Sri Lanka og Aceh-provinsen i Indonesien meget forskelligt. I den tidligere, den væbnede konflikt mellem den srilankanske regering og de separatistiske Liberation Tigers of Tamil Eelam blev uddybet og intensiveret af naturkatastrofen. I Aceh i mellemtiden, det resulterede i en historisk fredsaftale mellem den indonesiske regering og separatisterne.

Nogle af disse forskelle kan forklares med konflikternes lange historie. Men forskellige gruppers parathed til at fremme deres dagsorden, selve krisens anatomi, og handlingerne og strategierne efter den indledende tsunamibegivenhed har også vigtige roller at spille.

Det kommer ikke som nogen overraskelse, derefter, at mulighederne for forandring kan gribes af egeninteresserede bevægelser og derfor kan accelerere ikke-demokratiske tendenser. Magten kan konsolideres yderligere blandt grupper, der ikke er interesserede i at forbedre egenkapital og bæredygtighed. Det ser vi lige nu på steder som Filippinerne og Ungarn.

Med mange krav om forandring, hvad der bliver udeladt af diskussionen er, at skalaen, hastighed, og kvaliteten af ​​transformationer betyder noget. Og endnu vigtigere, de specifikke kapaciteter, der er nødvendige for at navigere i sådanne væsentlige ændringer med succes.

Der er ofte en forvirring om, hvilke slags handlinger der faktisk gør en forskel, og hvad der skal gøres nu, og af hvem. Risikoen er, at muligheder skabt af krisen forpasses, og at indsatsen – med de bedste hensigter og alle løfter om at være innovative – bare fører tilbage til status quo før krisen, eller til en lidt forbedret, eller endda til en radikalt værre.

For eksempel, finanskrisen i 2008 blev grebet af nogle som et øjeblik til at transformere finanssektoren, men de stærkeste kræfter skubbede systemet tilbage til noget, der lignede status quo før styrtet.

Systemer der skaber ulighed, usikkerhed, og uholdbar praksis er ikke let at omdanne. Transformation, som ordet antyder, kræver grundlæggende ændringer i flere dimensioner såsom magt, ressourcestrømme, roller, og rutiner. Og disse skift skal finde sted på forskellige niveauer i samfundet, fra praksis og adfærd, til regler og forskrifter, til værdier og verdensbilleder. Dette involverer at ændre forholdet mellem mennesker, men også dybt ændre forholdet mellem mennesker og natur.

Vi ser nu en indsats under COVID-19 for – i det mindste i princippet – at forpligte sig til den slags ændringer, med ideer, der engang blev set som radikale, nu implementeret af en række forskellige grupper. I Europa, ideen om et grønt opsving vokser. Byen Amsterdam overvejer at implementere donut-økonomi – et økonomisk system, der er beregnet til at levere økologisk og menneskelig velvære; og universel basisindkomst er ved at blive udrullet i Spanien. Alle eksisterede før COVID-19-krisen og er blevet afprøvet i nogle tilfælde, men pandemien har sat raketforstærkere under ideerne.

Så for dem, der søger at bruge denne mulighed til at skabe forandring, der vil sikre det langsigtede helbred, egenkapital, og vores samfunds bæredygtighed, der er nogle vigtige overvejelser. Det er afgørende at dissekere krisens anatomi og justere handlinger i overensstemmelse hermed. En sådan vurdering bør omfatte spørgsmål om, hvilken type multiplum, der opstår interagerende kriser, hvilke dele af "status quo" der virkelig kollapser, og hvilke dele forbliver solidt på plads, og hvem er påvirket af alle disse ændringer. En anden vigtig ting at gøre er at identificere pilotforsøg, der har nået et vist niveau af "beredskab".

Det er også vigtigt at håndtere uligheder og inkludere marginaliserede stemmer for at undgå, at transformationsprocesser bliver domineret og co-opteret af et bestemt sæt værdier og interesser. Det betyder også at respektere og arbejde med de konkurrerende værdier, som uundgåeligt vil komme i konflikt.

Hvordan vi organiserer vores indsats vil definere vores systemer i de kommende årtier. Kriser kan være muligheder - men kun hvis de navigeres klogt.

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.