Ud over pandemien:Lær af de stærkeste virksomheders overlevelse

Panikkøb af toiletrulle, pasta, paracetamol og mel. Fremgang i salget af rengøringsmidler til husholdninger, husholdningsartikler, frø, selv stiksave.

Det er ikke svært at udpege eksempler på de ændringer, vi har set i detailhandlen under pandemien, eller for at forestille sig, hvad det betyder for butikkerne, leverandører, involverede distributører og producenter.

Pandemien har sendt en chokbølge på tværs af alle fremstillingssektorer, med virksomheder kastet ud i kaos af ustabile forsyningskæder, og overvældet af efterspørgsel, de ikke kan opfylde, eller produkter, de ikke kan flytte. Det er normalt at have forstyrrelser til tider, men virkningerne af pandemien har forårsaget brud på flere punkter, og det har været meget svært for virksomheder at forudse, hvor disse fejl vil være.

Måske ikke overraskende, forandringerne tvunget af krisen frigør også nogle virksomheder til at eksperimentere med nye måder at blive ved med at fremstille produkter på. Overgange i forretnings- og driftsmodeller, der normalt ville tage fem til ti år, er sket på kun fem måneder. I nogle henseender, vi er vidne til et evolutionært chok over for fremstilling – en 'operationel darwinisme' – som vil se nogle virksomheder overleve bedre end andre.

Spørgsmålet er:vender virksomheder tilbage til business as usual, når krisen letter, eller undersøger de, hvad der virkede (og hvad der ikke gjorde) i denne periode med masseeksperimenter i stor skala?

At vinde kapløbet om overlevelse i produktionen

Under pandemien, mit team på Cambridge's Institute for Manufacturing har arbejdet sammen med Advanced Manufacturing and Production-fællesskabet på World Economic Forum for at destillere, hvad vi kan lære af de seneste måneder.

Vi har konsulteret og samarbejdet med ledende medarbejdere fra diskrete montagevirksomheder, proces fremstillingsindustrier, finansielle tjenester og softwaresektoren for at høre om deres erfaringer og udforske, hvad det betyder for fremtidens fremstilling.

Mange digitale platformsvirksomheder, især e-detailhandlere som Amazon og Alibaba har gjort det meget godt, da de er i stand til at bruge deres driftsmodeller til lettere at 'flekse' udbud og efterspørgsel.

Boligindretningssektoren, der omfatter virksomheder som IKEA, har også nydt godt af en stigning i efterspørgslen, mens andre såsom Unilever vil se nogle sektorer vokse hurtigt (rengøringsprodukter, for eksempel) på bekostning af andre (madservice, på grund af en opbremsning i restaurationssektoren). Og selvfølgelig har sundhedssektoren været vidne til vækst over hele linjen, men stigninger i efterspørgslen vil have kompromitteret serviceniveauet.

Virksomheder, der har kæmpet med de længerevarende forstyrrelser, er dem, der er aktiv- og/eller lagerintensive, der involverer multi-tier forsyningskæder, og især dem, hvor forbrugerkøb kan udskydes (som i bilindustrien) eller er blevet påvirket af et alvorligt fald i efterspørgslen (luftfart).

Vi har spurgt, om nogle virksomheders modstandsdygtighed kun er blevet opnået gennem overmenneskelige 'krise'-bestræbelser, eller om de har fornyet sig. Vi har set på den rolle, avanceret fremstilling (såsom 3-D-print og digitale teknologier) spiller i udformningen af ​​nye drifts- og forretningsmodeller. Og vi har spurgt:Hvilke modeller er det værd at beholde, når krisen er ovre?

En række hvidbøger vil komme fra værket - hvoraf den første ser på de underliggende årsager til at synke, svømning eller surfing.

Vi fandt fire hovedårsager til fiasko blandt virksomheder under krisen:

• have stiv, upålidelige informationssystemer, der er langsomme til at opfange tendenser,
• støder på vanskeligheder med at håndtere ubalancer mellem efterspørgsel og udbud,
• at være ude af stand til at flekse menneskelige ressourcer til at håndtere udbredte infektioner og orlov blandt arbejdere,
• har kapital- og likviditetsbegrænsninger.

Og flere faktorer, der har hjulpet virksomheder med at trives:

• bruge digitaliseret teknologi til at organisere forsyningskædernes kapacitet,
• bruge digitaliseret teknologi til at gå fra hurtig prototyping til kommercialisering,
• genanvendelse af produktionskapaciteter til at reagere på mangel – 3-D-print af ventilatordele er et godt eksempel,
• styring af eksternt teamarbejde og infrastruktur for at reducere behovet for personlig interaktion,
• at berolige leverandører gennem garantier for kapital.

Hvor skal vi gå herfra?

For nylig har vi overvejet, hvad det hele betyder for, hvordan virksomheder kan udvikle deres forretnings- og driftsmodeller. Vi er kommet med seks forslag baseret på de beviser, vi har indsamlet i de seneste måneder.

• Tilpas fleksibelt for at imødekomme kravene på meget volatile markeder. Nogle virksomheder vil skulle klare stigninger i efterspørgslen, andre med et fald i forbrugernes indkøb, og dermed være i stand til at 'flekse' i styring af pengestrømme, genanvendelse af aktiver og anvendelse af alternative forsyningskilder vil være afgørende. I særdeleshed, en fleksibel arbejdsstyrke vil være afgørende for at muliggøre modstandskraft over de næste seks til tolv måneder.
• Vær opmærksom på nye muligheder. Produktmangel på ukendte markeder er muligheder for at diversificere. Nye R&D- og teknologiprojekter vil være grundlaget for fremtidig vækst samt mere robuste forretningsmodeller. Disse vil involvere investeringer i digitalt produktdesign, digital produktion og digital opfyldelse.
• Forny forretnings- og driftsmodeller for at gøre det nemmere at tilpasse sig hurtige forandringer. Nogle af de virksomheder, der har haft størst succes med at overleve pandemien (til dato), er dem, der hurtigt var i stand til at ændre udbuds- og efterspørgselsstrømme, ofte ved at bruge avancerede teknologier såsom digitalisering af forsyningskæder, digitale platforme og rekonfigurerbar fremstilling.
• Inkuber nye offentlig-private partnerskaber. Disse vil hjælpe med at informere den næste generation af industripolitikker for at opbygge modstandskraft. For eksempel, partnerskaber mellem regering og industri vil være afgørende for at opretholde sundhedspleje og fødevareforsyning. At arbejde sammen vil give de bedste løsninger til beredskabsplanlægning, såsom strategisk oplagring og beskyttelse af forsyningskæder.
• Samarbejd på tværs af det globale produktionsfællesskab. Leveraging global know-how and best practice will be important for the adoption of advanced manufacturing and digital technologies. From our case studies we are seeing the emergence of new operating and business models as firms build partnerships within and across sector supply chains, through pre-competitive collaborations.
• Think broadly and strategically. The impact of the pandemic is just one of the challenges the manufacturing industry will face. Others include trade discontinuities, such as those resulting from Brexit, US–China trade tensions, food insecurity and the impact on the planet of unsustainable consumption of natural resources.

Hvad er det næste?

The future belongs to those who are able to manage uncertainty and innovate rapidly.

Firms best-positioned to adapt quickly to fragmenting supply chains or the expansion/disappearance of product demand are those that can swiftly leverage information.

Digital information is key. Whether firms are using it to connect supply and demand fluidly or to digitally link design and operations all the way to the factory floor, they will be better able to anticipate and deal with uncertainty at short notice.

What comes next will depend on how quickly and how well firms can implement digital technologies across product design, production and fulfillment. Although the benefits might not be felt for some time, what we've learned from the pandemic is that the work towards these forms of advanced manufacturing must start today.