Variabel aflønning og sælgers helbred

Forskere fra University of Houston og University of Bochum offentliggjorde et nyt papir i Journal of Marketing der undersøger, hvordan variable aflønningsplaner for sælgere kan føre til et lavere helbred.

Studiet, kommende i Journal of Marketing , har titlen "Variable Compensation and Salesperson Health" og er forfattet af Johannes Habel, Sascha Alavi, og Kim Linsenmayer.

Salgskompensationsplaner omfatter typisk en variabel komponent. Variabel aflønning udbetales oven i en grundløn, og beløbet er præstationsbetinget. For eksempel, en sælger med en årlig målløn på $100, 000 og en variabel kompensationsandel på 80 % ville modtage 20 USD, 000 som et fast beløb med de resterende $80, 000 betinget af opnåelse af forudbestemte salgsmål. Variabel kompensation er meget udbredt og udgør cirka 40 % af den samlede salgskompensation i USA – svarende til mere end 320 milliarder dollars. Imidlertid, variabel kompensation kan fremkalde betydelig kompensationsusikkerhed for sælgere.

Variabel kompensation har ofte vist sig at motivere sælgere til at arbejde hårdere og dermed opnå højere præstationer. Imidlertid, denne forskning viser, at variabel kompensation også inducerer præstationspres, som forårsager stress, brænde ud, og sygdom. Disse "skjulte omkostninger" ved variabel kompensation modvirker direkte de håbede positive virkninger på ydeevnen.

Forskerne gennemførte fire undersøgelser for at undersøge denne situation. Den første undersøgelse undersøgte en virksomhed, der reducerede den variable andel i sælgeres kompensationsplan fra 80 % til 20 %. Efter at have reduceret andelen, sælgeres salgspræstation faldt, men interessant nok, antallet af dage, sælgere blev syge, faldt også, med cirka 30 %. Dermed, når du modtager en højere fast løn, sælgere arbejdede mindre hårdt, men fik helbred til gengæld.

Den anden og tredje undersøgelse undersøgte sælgere fra forskellige virksomheder og brancher for bedre at forstå sammenhængen mellem variabel kompensation, ydeevne, og sundhed. Resultater indikerer, at variable kompensationsandele fører til, at sælgere oplever øget stress og udbrændthed, især hvis disse andele er relativt høje (> 30 %). Imidlertid, disse oplevelser afhænger i høj grad af den enkelte sælgers evner og sociale ressourcer. Først, høj evne reducerer usikkerheden omkring, hvilken kompensation sælgeren opnår. Sekund, sælgere, der har sociale ressourcer i form af et godt forhold til deres ledere og teams, kan bedre klare presset fra variabel aflønning. Dermed, disse sælgere oplever mindre stress og udbrændthed (med ca. 15%).

I den fjerde undersøgelse, forskerne undersøgte, hvordan ledere træffer beslutninger om salgsteamets variable kompensation. Denne undersøgelse afslører, at ledere vælger lavere variable kompensationsandele, hvis de blev gjort opmærksomme på den stress, deres beslutninger inducerede. Disse ledere var særligt tilbøjelige til at vælge lavere variable kompensationsandele, hvis de var empatiske. Empati ser ud til at give ledere mulighed for at forstå og værdsætte de skjulte omkostninger forbundet med høje niveauer af stress, såsom lav personalemoral, højt fravær, og omsætning.

Som Habel forklarer, "Baseret på vores resultater, Vi anbefaler, at virksomheder, der tilskynder deres salgsteams gennem variable kompensationsandele, stræber efter at afbøde de potentielle sundhedsproblemer, som disse incitamenter skaber." hvis en virksomheds variable kompensationsandel er høj, ledere bør omhyggeligt screene sælgere og salgsledere, før de ansættes. Specifikt, ved ansættelse af sælgere, ledere bør bestemme deres evner og sociale ressourcer, der vil sætte dem i stand til at klare stressen fra variable kompensationsplaner. For eksempel, mens du interviewer sælgere og gennemgår referencer, ledere kan undersøge stabiliteten af ​​deres tidligere præstationer, their experience, and their tendency to build relationships with leaders and peers. If these resources are lacking or unobservable (e.g., for first-time employees), managers might screen for other stress-related resources, such as strong personal resilience or social networks. When hiring sales supervisors, managers also should screen for these applicants' ability to help salespeople cope with stress and the ability to build strong relationships with and among team members.

Sekund, managers should help salespeople build their job-related resources. For eksempel, by encouraging salespeople to manage their sales pipeline in a way that secures a steady stream of sales, managers can help them reduce compensation uncertainty and thus stress. Regarding social resources, companies should train supervisors to adopt leadership techniques related to relationship and community building. Relateret, companies could encourage supportive networks among salespeople, such as through team-building events.

Tredje, if legally and culturally possible, managers could personalize incentive schemes. They could assign a high variable compensation share to salespeople with high ability and social resources, but limit the variable compensation share for more stress-vulnerable salespeople.

Fjerde, companies concerned with their salespeople's stress and health should sensitize their managers to the health-harming effects of their compensation decisions. Raising awareness of these effects may encourage managers to design more sustainable compensation plans. "Our study may help companies and managers set variable compensation shares that effectively balance economic interests with employees' health, " says Alavi.