Hvordan virksomhedsledere engagerer sig i Robin Hoodism

En ny undersøgelse medforfattet af UBC Sauder School of Business har fundet ud af, at når seniorledere mishandler arbejdere, mellemledere forsøger ofte stille og roligt at udjævne tingene.

Robin Hood var kendt for at stjæle fra de rige og give til de fattige - men selvom han måske har boet i Sherwood Forest for århundreder siden, han ville have passet rigtigt ind som mellemleder i dagens forretningsverden.

Undersøgelser har vist, at når medarbejdere bliver mishandlet af seniorledere, medarbejdere kan ofte komme tilbage til dem ved at gøre ting som at sladre, stjæler kontorartikler eller melder sig syg, når de har det godt. Men ifølge ny forskning fra UBC Sauder, mellemledere går også ind i sagen, og forsøge at imødegå uretfærdigheder på arbejdspladsen ved i hemmelighed at hjælpe deres underordnede, når de kan.

Faktisk, ledere med et særligt stærkt moralsk kodeks kan betragte det som deres pligt at rette op på de fejl, de ser, og at kompensere ofre på skjulte måder - uden for den øverste messing.

Til avisen, med titlen When Managers Become Robin Hoods:A Mixed Method Investigation, forskerholdet fra UBC Sauder, Emlyon, University of Colorado og University of Toulouse interviewede først 35 mellemledere – 20 mænd og 15 kvinder – hos et europæisk forlag, der beskæftiger omkring 550 medarbejdere. Der, de bekræftede, at ledere bevidst engagerede sig i 'robin hoodism'.

I flere opfølgende undersøgelser, der involverede hundredvis af deltagere fra lande rundt om i verden, forskerne undersøgte også, om kolleger var klar over, at robin-hoodismen foregik, da det mest sandsynligt ville ske, og hvad der fik ledere til potentielt at risikere deres egne job for at hjælpe dem under dem.

Hvad de fandt var, at Robin Hoodism slet ikke er usædvanligt, og svarer til en slags usynligt lønsystem, hvor mellemledere kompenserer ofre under bordet på en række forskellige måder – fra ekstra ferietid til højere rejsegodtgørelser til udstyr, de får lov til at tage med hjem – efter at de har oplevet en uretfærdighed på arbejdspladsen.

Typen af ​​ringe spiller også en rolle:ledere var mere tilbøjelige til at uddele ekstra tjenester, når arbejderen blev behandlet dårligt på et interpersonelt plan i modsætning til et bureaukratisk.

"Ledere var opmærksomme på, hvis en løn ikke var den højeste, eller hvis bureaukratiske procedurer var et problem, " siger UBC Sauder Professor og studie medforfatter Daniel Skarlicki.

"Men når et offer blev snydt for et resultat som en forfremmelse, eller blev mishandlet interpersonelt eller fornærmet, som især så ud til virkelig at få ledere til at handle for at gøre noget ved det. Det er, når Robin Hoods virkelig bliver inspireret."

I et eksempel en kvinde fik fri for at deltage i sin datters eksamen, men så tilbagekaldte en senior manager denne godkendelse. Kvindens nærmeste leder var sympatisk og tog hele besætningen ud til middag for at hjælpe med at råde bod.

Men ikke alle ledere dispenserede deres robin hoodisme lige meget. Forskerne testede den moralske identitet - dvs. i hvilken grad folk ser sig selv som moralske – af 187 ledere i et MBA-program i Frankrig. De fandt ud af, at ledere, der scorede højere på den moralske identitetsskala, var mere tilbøjelige til at engagere sig i robin hoodism end dem, der scorede lavere.

"Det gav os yderligere data om, at lederes moralske bekymringer virkelig ligger til grund for robin hoodism, " siger professor Skarlicki, som har lavet mange undersøgelser, der involverer retfærdighed på arbejdspladsen. "Det er et interessant paradoks, fordi nogle mennesker måske ser, hvad Robin Hood gjorde som uetisk - og alligevel ser ledere, der gør det, faktisk sig selv som at gøre det rigtige."

Mellemledere er i en særlig vanskelig position, fordi de ikke kan straffe overtræderen – deres chef – men de ønsker at holde arbejderne under dem føler, at de bliver behandlet retfærdigt. På samme tid, fordi ledende medarbejdere træffer økonomiske beslutninger, og tag ikke højde for, at deres ledere uddeler ekstra gaver og bonusser, at Robin Hoodism kunne sætte et alvorligt indhug i deres virksomheders bundlinjer. Stadig, siger professor Skarlicki, ledere, der opdager Robin Hoods i deres midte, kan i nogle tilfælde gøre klogt i at vende det blinde øje til.

"Når en seniorleder har gjort noget, der er stødende eller mishandler en medarbejder, det er virkelig vigtigt, at lederen har lidt slingreplads for at kunne ordne det. Det er virkelig en måde at absorbere noget af den mishandling, der kan ske, selv uforvarende, " siger professor Skarlicki. Men de samme ledere burde nok ikke reklamere for, at de tillader det, tilføjer han.

"Du vil ikke sige, 'Hej, ledere, du kan gå ud og give alle ekstra bonusser, ' for så har du ikke rigtig meget kontrol over udgifter og andre ting."

Professor Skarlicki siger, at han havde mistanke om, at robin hoodism fandt sted på arbejdspladser, men blev overrasket over den udbredte praksis.

"Jeg var overrasket over, at det var så almindeligt, og så almindeligt kendt, at ledere gør det, " han siger, tilføjer en sidste tanke til seniorledere. "Hvis du behandler folk uretfærdigt, din organisation kører ikke så glat, som den kunne, fordi ofrene bliver lige, og ledere påtager sig selv at gøre tingene rigtigt."