Er jobusikkerhed virkelig den store motivator, som nogle ledere mener, den er? Vi knuste tallene for at finde ud af det

Tidligere General Electric administrerende direktør Jack Welch promoverede berømt "20-70-10"-systemet for at øge arbejdsproduktiviteten. Ledere blev bedt om at rangere medarbejderne på en klokkekurve; de øverste 20 % modtog belønninger, mens de nederste 10 % blev fyret.

Yahoo, Amazon og IBM, blandt mange andre, adopterede senere denne performance review-tilgang, kaldet stack ranking, forceret ranking eller "rank-and-yank". Lignende praksis - kaldet "op eller ud" - dominerer advokatfirmaer, revisionsfirmaer, militæret og professionelle sportshold.

Målet med "rank-and-yank" er at stimulere underordnedes arbejdsindsats ved at skabe den konstante trussel om jobusikkerhed. Det er en ret hensynsløs måde at forbedre bundlinjen på, men nogle arbejdsgivere vil måske finde det forsvarligt, hvis det virkede. Så gør det?

Vores forskning afslører, at svaret afhænger af niveauet af jobusikkerhed og de pågældende præstationskriterier. Men det overordnede svar behager måske ikke fans af den afdøde Jack Welch.

Usikkerhed og præstationsresultater

Forskere er uenige om virkningerne af jobusikkerhed på arbejdsindsatsen. Nogle fokuserer på de negative konsekvenser af jobusikkerhed, mens andre sætter fokus på dens potentielle motiverende funktion.

Forskere ved University of Auckland og University of Texas i San Antonio teoretiserede, at virkningerne af jobusikkerhed afhang af dets sværhedsgrad og de specifikke typer af arbejdsydeevne, der blev overvejet.

Da ingen enkelt empirisk undersøgelse kan besvare dette spørgsmål tilstrækkeligt, er den bedste måde at forstå det på at udføre en metaanalyse.

Baseret på data fra over hundrede undersøgelser af "rank-and-yank" konkluderede vi, at Welch havde både ret og forkert.

Usikkerhed som motivation?

Vi observerede, at når jobusikkerheden er ekstrem høj, øger medarbejderne deres præstationer og de typer adfærd, der udtrykkeligt anerkendes af det formelle belønningssystem.

På samme måde påtager medarbejderne også opgaver, der ligger uden for deres formelle pligter, men som er gavnlige for organisationens produktivitet og er synlige for ledere. Sådanne opgaver kan omfatte deltagelse i ikke-nødvendige møder, deling af informerede meninger for at løse arbejdsproblemer og frivillig overarbejde, når det er nødvendigt.

Dette ser ud til at være gode nyheder. Men sådanne "motiverende" virkninger af jobusikkerhed er meget svage (omend statistisk signifikante), med meget få praktiske implikationer i den virkelige verden.

Jobusikkerheden forbundet med en "20-70-10"-tilgang er således en mindre motiverende faktor for arbejdere, end Welch måske havde håbet på. Derudover, efterhånden som jobusikkerheden øges, falder medarbejdernes kreativitet – og flader derefter ud.

Medarbejdernes kreativitet, eller deres evne til at generere innovative og praktiske ideer eller løsninger, kan bidrage til en organisations succes og er derfor højt værdsat af organisationer.

Desuden mindsker medarbejdere, der står over for lavt til moderat niveau af jobusikkerhed, adfærd, der kan gavne deres kolleger, såsom at give en hånd, når det er nødvendigt.

Tilsammen bidrager ekstrem høj jobusikkerhed ikke til medarbejdernes kreative præstation eller "godt medborgerskab" på arbejdspladsen.

Et usikkert arbejdsmiljø

Dataene afslørede også en sammenhæng mellem jobusikkerhed og et fald i medarbejdernes sikkerhed.

Sikkerhedspræstation omfatter at bære sikkerhedsudstyr, følge sikkerhedsprotokoller og kommunikere sikkerhedsproblemer til ledere. Disse foranstaltninger er afgørende for at forhindre medarbejderskader og ulykker på stedet.

20 år senere beskriver en fascinerende revurdering af Jack Welchs embedsperiode som #CEO for @generalelectric et spor af destruktiv praksis ("rang &ryk") og mistillid og stempler ham som "manden, der brød kapitalismen" @dgelleshttps://t.co/BfSs9iiGfI pic.twitter.com/hgkSrnCNML

— Julian Barling (@JulianBarling) 2. juni 2022

Jobusikkerhed øger også konsekvent sandsynligheden for, at medarbejderne engagerer sig i destruktiv adfærd, der skader organisationen, herunder at ringe sig syg, når de ikke er syge, og ødelægge eller stjæle virksomhedens ejendom.

Overordnet set i betragtning af de overvældende negative effekter af jobusikkerhed på medarbejdernes holdninger, organisatorisk engagement, sundhed og trivsel, er den lille, positive, motiverende effekt af at øge jobusikkerheden måske ikke det værd.

Usikkerhed og produktivitet

I betragtning af New Zealands dårlige produktivitetsproduktion er det værd at ledere overvejer, hvordan de effektivt kan motivere arbejdere.

Ifølge Produktivitetskommissionen arbejdede newzealændere 34,2 timer om ugen og producerede NZ$68 output i timen. Men i andre OECD-lande arbejdede medarbejderne 31,9 timer om ugen og producerede 85 USD i produktion i timen.

Så det er vigtigt at finde måder at øge medarbejdernes præstation på. Men i betragtning af dataene, er det usandsynligt, at man opnår det ved at bruge en "pind" af jobusikkerhed.

Med truslen om tab af job vil medarbejdere sandsynligvis engagere sig i "stille op". Medarbejdere vil også nægte at gå den ekstra mil og i stedet er mere tilbøjelige til kun at gøre det nødvendige minimum.

I betragtning af den nuværende lave arbejdsløshed (under 5%) og den "store resignation"-tendens, der opstod efter COVID-19, skal arbejdsgivere tænke sig om to gange, før de bruger jobusikkerhed som motivator. Folk kan simpelthen finde en alternativ arbejdsgiver, der behandler dem med en "gulerod".

At fastholde talent og øge produktiviteten kræver, at medarbejderne tilbydes bedre lønninger, muligheder for uddannelse og karrierefremgang, større kontrol over deres arbejde og flere muligheder for beslutningstagning.

Grundlæggende bør arbejdsgivere behandle medarbejderne, som de selv ønsker at blive behandlet. Når alt kommer til alt, som undersøgelser har vist, er en glad medarbejder en produktiv medarbejder. + Udforsk yderligere

Fødevareusikkerhed + diabetes knyttet til flere sundhedsrelaterede manglende arbejdsdage

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.