Gendannelse af den menneskelige side til hierarki

Hierarki har sine fordele og ulemper. En pyramideformet magtstruktur fungerer godt til den daglige beslutningstagning. Men efterhånden som afstanden mellem basen og spidsen af ​​pyramiden øges, kan spændinger mellem organisatoriske lag skabe hindringer for reformer.

Det er et spørgsmål om "den ubevidste dynamik hos mennesker i grupper og systemer" snarere end en bevidst reaktion, siger Renee Rinehart Kathawalla, en postdoc-forsker i ledelse ved George Mason University.

Ikke alene ser verden meget anderledes ud fra toppen af ​​et højt hierarki, end den gør i bunden, men synspunkterne "higher-ups" og "lower-downs" holder om hinanden, kan gøre det endnu sværere at finde fælles fodslag. Under normale omstændigheder kan skismaet forblive under overfladen. Men når der forsøges vanskelige, systemiske ændringer, rejser den sit forstyrrende hoved.

Kathawallas nyligt offentliggjorte artikel i Educational Administration Quarterly , co-skrevet af Jal Mehta fra Harvard Graduate School of Education, sporer dette fænomen i aktion i det amerikanske offentlige skolesystem. Denne forskning vokser ud af hendes erfaring med at arbejde for Department of Education i Tennessee.

"På det tidspunkt, hvor jeg afsluttede min mastergrad, havde Tennessee [Department of Education] netop vundet Race to the Top føderale finansiering, og de havde alle disse nye politikker, de forsøgte at implementere," sagde Kathawalla. "Men jeg følte ikke, at der var en reel forståelse af disse menneskelige følelser i, hvordan de virkelig ville påvirke politikimplementeringen."

Kathawallas undersøgelse var designet til at undersøge, hvordan følelsesmæssige reaktioner på hierarki ville påvirke uddannelsesreformer i forskellige sammenhænge. Forskerne gennemførte interviews og fokusgrupper med 77 personer i alt – både højerestående (DOE-embedsmænd og skoledistriktsadministratorer) og laverestående (skoleledere, vice-rektorer og lærere) – på tværs af to stater af samme størrelse, hvis uddannelsessystemer havde vidt forskellige kulturer. En stat var kendt for at indføre konsistente, datadrevne standarder fra toppen og ned; den anden gik ind for konsensusskabende og bred lytning som redskaber til at fremme reformer.

På trods af disse forskellige tilgange fandt Kathawalla og Mehta overraskende, at begge stater udviste det samme grundlæggende mønster af hierarkisk spænding. For dem i frontlinjen virkede topbeslutningstagere fjernet fra undervisningens daglige realiteter, isolerede af magt og mere optaget af politik end uddannelseskvalitet. Selv når de så ud til at have øjnene på bolden, hæmmede deres opfattede løsrivelse direkte deres evne til at inspirere og motivere forandringer.

En gruppe lærere fortalte om en forstander, der under et hastemøde om voksende adfærdsproblemer blandt elever viste en stenet affekt og foreskrev en præfabrikeret løsning uden først at overveje, hvad lærerne havde at sige. For at gøre ondt værre undlod inspektøren at tjekke ind hos lærerne, efter at de havde gennemført den obligatoriske uddannelse. Mens lærerne var enige om, at superintendentens villighed til at tage mødet var et tegn på omsorg, forstærkede hans opførsel og manglende opfølgning ikke desto mindre den generelle stereotype, at de højerestående manglede empati og "ikke forstod det."

Ved at se på de højereståendes interviewkommentarer fandt Kathawalla og Mehta ud af, at de højerestående undgik åbenlyse stereotyper af lavere-downs. Selvom forskerne mener, at dette til dels kan have været på grund af forsigtig selvovervågning, skyldtes det næsten helt sikkert også, at de fleste af dem - mere end 90% - havde været lærere tidligere i deres karriere. Hun sagde, at mange til stadighed henviste til deres personlige oplevelse i form af empati med de trængsler, lærere møder. Andre syntes dog at betragte deres tid i klasseværelset som mere en optakt til deres nuværende rolle som forvaltere af systemet. Sidstnævnte gruppes bemærkninger var ofte mindre fokuseret på delt erfaring end på behovet for lærere for at deltage i statens program.

"Jeg tror, ​​at afdelingens holdning er, at vi vil gøre det, der er bedst for børn, og mange gange er det ikke det, der er bedst for lærerne," sagde en leder.

Som de fleste stereotyper, så var de lavere-downs lidet flatterende ideer om højere-ups alt for forsimplede og velsagtens, til tider, uretfærdige. Men den ægte empati, som mange ledere, som var tidligere lærere, følte, så ud til at falde for døve ører – med bemærkelsesværdige undtagelser. Specifikke embedsmænd og administratorer vandt ros fra lavere-downs for adfærd, der stod i kontrast til stereotypen og dermed mildnede dens kraft.

Ifølge forskerne hævede tre kvaliteter disse højerestående personer over resten i pædagogernes agtelse:respekt, ydmyghed og empati.

Respekt var i vid udstrækning det opfattede resultat af et gensidigt forhold, hvor højerestående ikke kun var tilgængelige for lavere nede og søgte deres feedback, men handlede på deres ideer og bekymringer – og fortalte dem det. Embedsmænd, der lukkede kommunikationssløjfen og lod de laverestående personer vide præcist, hvordan deres bidrag blev brugt (og var ærlige om, hvorfor de måske ikke blev brugt), udstrålede respekt.

Ydmyghed var i modstrid med stereotypen om, at højerestående personer var ude af kontakt, men mente, at de vidste det hele. For eksempel udpegede en lærer en distriktslæringsspecialist, som afstod fra at give råd om et problem i sin førsteklasses klasse, indtil hun havde en uges sammenlignelig klasseværelseserfaring bag sig. "Det var lidt rart at høre, at hun sagde:"Jeg føler mig ikke tryg ved at svare på det her, før jeg er sat i dine sko," sagde læreren.

Empati blev formidlet, når ledere skabte værdibaserede forbindelser med undervisere, ud over blot at henvise til deres tidligere undervisningserfaring. Højere ansatte, der viste, at de var lærere i hjertet, ikke bureaukrater, blev opfattet som mere imødekommende og relaterbare, mere "som os." En gruppe lærere beskrev nogle anti-stereotypiske administratorer på deres distriktskontor:"De sidder ikke på et kontor og skubber papir på nogen måde... De har stadig en meget aktiv rolle i undervisningshåndværket."

For Kathawalla viser denne undersøgelse, at selv på missionsdrevne områder som offentlig uddannelse kan hierarkiske forskelle forværre dybere menneskelige dynamik, der kommer i vejen for forandring og afløser fælles værdier og prioriteter.

"Som et eksempel er de fleste mennesker enige om, at [diversitet, lighed og inklusion] er vigtigt i disse forskellige sammenhænge, ​​men det bliver fortolket på forskellige måder," sagde hun. "En af de ting, der kommer i vejen for at gøre meningsfulde fremskridt, er, at effektive forandringer ville kræve en rigtig god og ægte indsats for i det mindste at anlægge perspektivet fra mennesker med forskellige synspunkter og erfaringer." + Udforsk yderligere

Lærer og rektor stresser med dobbelt så høj hastighed som den almindelige arbejdende offentlighed, hvilket hindrer pandemisk bedring