Sådan opmuntrer man til sårbarhed på arbejdspladsen, samtidig med at arbejdstagerne holdes sikre

Efterhånden som vi foreløbigt begynder at forme den post-pandemiske forretningsverden, er der et voksende kor af stemmer, der presser på for en ny normal. Drevet af den Store Resignation kræver et stigende antal arbejdere et mere menneskecentreret arbejdsmiljø med plads til at udtrykke tillid og sårbarhed.

Især en idé, der vinder frem, er en arbejderstyret forventning om, at det er normaliseret og sikkert at bringe hele os selv på arbejde i stedet for at kræve en stiv, upersonlig arbejdspersona. Det er dog ikke uden risiko at omforme arbejdsområdet langs disse linjer. For at få en fornemmelse af de involverede risici kan det være nyttigt at se på konsekvenserne af de seneste indsatser, der er affødt af lignende motivationer, såsom virksomhedsmindfulness.

Den advarende fortælling om virksomhedsmindfulness

De seneste to årtier har set en eksplosiv vækst i virksomhedernes mindfulness-initiativer som en måde at understøtte menneskecentreret ledelse. En undersøgelse fra 2017 viste, at næsten hver sjette funktionær var engageret i en form for mindfulness.

Forskning viser, at mindfulness på arbejdet giver os mulighed for bedre at kontrollere vores opmærksomhed. Når vi forfiner vores evne til at være opmærksom, forbedrer vi også andre mentale evner, som at være fleksible og bedre regulere vores følelsesmæssige reaktioner.

Men at håndtere arbejdernes følelsesmæssige behov ved at opmuntre dem til at have et opmærksomt øjeblik i meditationsrummet er kontraproduktivt. Selvom mindfulness-øvelser er gode til at forfine opmærksomheden, kan de være demotiverende på arbejdet, da det at understrege at blive "i nuet" er i modstrid med at sætte mål for fremtiden. En opmærksom tilstand kan også gøre medarbejderne mere sårbare over for udnyttelse af kyniske ledere, da den tilskynder til tilfredshed med status quo.

Ud over denne advarende fortælling ser vi også, at selv i virksomheder, der eksplicit opfordrer til en psykologisk sikker kultur, er modtageligheden for, hvem der kan dele deres følelser uden konsekvenser, forskellig fra race til race. Og Bell, en virksomhed, hvis brandidentitet er knyttet til åbne diskussioner om mental sundhed, har fremmet en arbejdspladskultur, der forværrede stressfaktorer og systemiske årsager til psykisk sygdom.

Der er nogle få principper, som vi kan følge for at fremme sårbarhed på vores arbejdspladser, samtidig med at vi imødegår disse risici.

Tre principper at følge

For det første er det nyttigt at huske, at tonen sætter standarden. To Harvard-professorer, Julia A. Minson og Francesca Gino, fandt ud af, at når kolleger kommunikerede på arbejdet, efterlignede de den andens toner. Individer opfangede naturligt udtryk, der signalerede modtagelighed eller det modsatte, og adopterede dem i deres svar.

Dette betyder, at en bevidst indsats for at sætte en menneskecentreret tone i starten af ​​en udveksling kan øge sandsynligheden for, at alle deltagere følger en fastsat standard og svarer i naturalier. Det er et simpelt, men effektivt princip, der kan have en næsten øjeblikkelig virkning.

For det andet sætter ansvarlighed kulturen. Hvis vi ønsker et menneskecentreret arbejdsområde, har vi brug for en organisationskultur, hvor alle – op og ned i hierarkiet – er villige til at tage ansvar for deres handlinger. Arbejdspladskulturen skal opmuntre og bemyndige alle medlemmer til at tage risici og eje konsekvenserne af deres handlinger.

Det betyder, at alle skal være åbne for både at give og modtage feedback. En menneskecentreret arbejdskultur værdsætter læring, når nogens arbejde trænger til forbedring, de skal have mulighed for at vokse og ændre sig. Menneskecentreret ledelse forudsætter ansvarlighed, hvilket kræver åbenhed over for feedback. Vi kan være venlige og stadig holde folk ansvarlige for, hvad de gør, hvad de siger, de vil gøre, og hvordan de reagerer på, hvad medarbejderne gør.

For det tredje kræver samarbejde udfordring, konfrontation og sikkerhed. På en menneskecentreret arbejdsplads får alle deltagere en tryghed, mens de er aktive og engagerede i deres arbejde. Ledere skal skabe sikkerhed, fordi autentisk samarbejde ikke kan forfalskes. Vi ved, hvornår vi rent faktisk er nødvendige.

Virkelig samarbejde kræver, at alle involverede parter respekterer behovet for at være aktive og samtidig skabe værdi i et åbent og tillidsfuldt miljø. Alle lytter med samme intensitet, når andre taler, og udfordrer andre deltagere efter behov, velvidende at de er bundet sammen i en fælles stræben.

Oprettelse af sikre arbejdspladser

At føle sig trygge betyder ikke, at vi er fri for forventninger til at sige fra og dele vores ideer, aktivt bidrage til et projekt eller tage kalkulerede risici i et støttende miljø. Vores post-pandemiske kultur har den vedvarende sammenhæng mellem sikkerhed og passivitet – vi er kun virkelig sikre, når vi trækker os tilbage.

Et "sikkert rum" forstås ofte som et sted fri for konflikter eller kritik, men jeg argumenterer for, at konflikt ikke er i modsætning til sikkerhed. Vi kan stole på, at vores samarbejdspartnere har vores bedste interesser på hjerte, selv når vi bliver udfordret af dem.

Med disse tre vejledende principper kan virksomheder skabe et arbejdspladsmiljø, der både understøtter sårbarhed og er mindre tilbøjeligt til at føre til udnyttelse af uærlige. Det er et første, men dybt nødvendigt, skridt i opbygningen af ​​en mere menneskecentreret post-pandemisk fremtid.