Walmart forsøgte at gøre bæredygtighed overkommelig – her er hvad der skete

Hvilken forskel fødslen af ​​et barnebarn kan gøre.

For Lee Scott, der drev Walmart fra 2000 til 2009, hans barnebarns ankomst overbeviste ham ikke kun om, at truslen om global opvarmning var reel, men satte ham på en kurs, der ændrede selve DNA'et hos verdens største detailhandler. Han besluttede, at han ville bruge dens størrelse og ressourcer til at gøre verden til et "endnu bedre sted for os alle, "ændre måden, millioner handler på i processen.

I 2005, midtvejs i sin embedsperiode, han udfordrede sine medarbejdere:"Hvad skulle der til for at Walmart kunne være den virksomhed, på vores bedste, hele tiden?"

Svaret blev Walmarts bæredygtighedsprogram, en ambitiøs indsats for at finde ud af, hvordan man får sine budgetbevidste kunder til at købe mere bæredygtige produkter. Selvfølgelig, det var mere end Scotts barnebarn, der skubbede forhandleren i denne retning. En dyster opfattelse blandt offentligheden såvel som en stagnerende aktiekurs spillede også en rolle i at tilskynde Scott og andre Walmart-embedsmænd til at tage virksomheden i en mere miljøbevidst retning.

Vi brugte fem år på at studere programmet – og talte med Walmarts bæredygtighedsledere, dets leverandører og andre, der har en andel i virksomhedens aktiviteter såsom miljøgrupper og landmænd. Vores resultater fremhæver både løfterne og farerne ved det, en Walmart-direktør optimistisk kaldte "demokratisering af bæredygtighed."

gletsjere, lossepladser og indkøbsposer

Under vores omfattende forskning i implementeringen af ​​Walmarts bæredygtighedsprogram, vi fandt mange ledere fra den administrerende direktør og nedefter, som brændte for at gøre virksomheden mere miljøvenlig. Før forhandleren overhovedet begyndte sit program, virksomhedsledere krydsede kloden for bedre at forstå, hvad der var på spil.

Vi fik fortalt historier om Scotts sommertur 2005 til toppen af ​​Mount Washington i New Hampshire, hvor forskerne tager målinger af isen og vinden for at måle virkningerne af klimaændringer og luftforurening. Der mødtes han med Environmental Defense Fund-præsident Fred Krupp og nogle af forskerne for at diskutere virksomhedens miljøpåvirkning, og hvad den kunne gøre anderledes. På samme tur, han mødtes også med ahornsirupbønder, som forklarede, hvordan klimaændringer påvirkede deres høst.

Andre virksomhedsledere foretog ture til udtørrede bomuldsmarker, lossepladser dækket med Walmart indkøbsposer og smeltende arktiske gletsjere, alt med det formål at opnå en dybere forståelse af bæredygtighed og engagere sig i miljøgrupper, journalister og kritikere.

Men det var stadig ikke klart, hvor alt dette skulle hen, før i august samme år, da orkanen Katrina ramte New Orleans, forårsager omfattende menneskelig lidelse og skader på ejendom langs kysten.

Walmart, i et usædvanligt træk, gav lokale ledere vid skønsbeføjelse til at hjælpe lokalsamfund med at reagere og, sammen med et par andre store detailhandlere, arbejdet hårdt for at få de nødvendige forsyninger til området. I forbindelse med bredt rapporterede regeringsfejl under krisen, Walmart modtog ros for sine handlinger - langt fra den sædvanlige kritik, Scott modtog fra sociale og politiske aktivister.

Efter Katrina, Scott havde en åbenbaring, som kulminerede i den tale, han holdt i oktober 2005 nær Walmarts hovedkvarter i Bentonville, Arkansas, hvor han annoncerede projektet:

"Hvad nu hvis vi brugte vores størrelse og ressourcer til at gøre dette land og denne jord til et endnu bedre sted for os alle:kunder, samarbejdspartnere, vores børn og ufødte generationer?"

Søger bæredygtighed

I talen, Scott fremlagde Walmarts bæredygtighedsvision for Walmart-medarbejdere og leverandører. Han opfordrede til at reducere spild, bruge mere vedvarende energi og sælge produkter, der "vedvarende mennesker og miljø."

På en måde, disse mål lød let. Simpelthen skære ned på affaldet, blive mere effektiv, overbevise sine legioner af leverandører om at lave mere bæredygtige produkter og sælge dem til deres "lave, lave priser." Bæredygtighed stiger, omkostningerne falder, alle vinder. Men som Scott og hans efterfølgere lærte, det var lettere sagt end gjort.

Nogle aspekter var relativt ligetil. Virksomhedens bestræbelser på at drive mere effektivt gav betydelig miljøværdi – og hjalp på bundlinjen. Effektiviteten af ​​dens lastbilflåde blev fordoblet inden for et årti. Walmart har nu konverteret 28 procent af de energikilder, der driver sine butikker og aktiviteter globalt, til vedvarende energi.

Og sidste år, virksomheden omdirigerede 78 procent af sit globale affald fra lossepladser, i stedet for at finde måder at genbruge, genbruge eller endda sælge affaldet. Dens mål er til sidst at nå 50 procent vedvarende energi og nul affald i Canada, Japan, U.K. og USA inden 2025.

Det var sværere at sælge produkter, der "vedvarende mennesker og miljø". I 2008 det var tydeligt, at fremskridtene ikke skete så hurtigt, som virksomheden havde forventet.

Walmart havde et udfordrende job. Mens markedet for bæredygtige produkter er stort og voksende, det har primært henvendt sig til folk med en stor disponibel indkomst, som har råd til at betale "godheds"-præmien for ting som Toyota Priuses og økologiske fødevarer.

Hvad med flertallet af forbrugere, der normalt ser den høje pris på bæredygtighed som en barriere? Er bæredygtige produkter et luksusgode, som kun kan opnås af de velstillede?

Spørgsmålene og udfordringerne ved at sælge bæredygtige produkter eskalerede over tid. Hvad er et bæredygtigt produkt? Hvordan kunne det måles effektivt og effektivt? Og hvordan kunne denne information skabe værdi for virksomheden og kunderne? Ville folk være villige til at betale for det, hvis det var umuligt at holde omkostningerne nede?

To indbyrdes forbundne udfordringer, det stod over for, er særligt oplysende:manglen på en bæredygtighedsstandard, og hvordan man kan overbevise leverandører og kunder om at gå med.

Hvad er "bæredygtigt" overhovedet?

Walmart-ledere lærte hurtigt, at fraværet af en troværdig bæredygtighedsstandard hæmmede deres evne til at markedsføre nye produkter.

Dengang, markedsføring af produkter som "bæredygtige" var alt muligt. Mens nogle få marketingegenskaber, som "økologisk, " er verificeret af det amerikanske landbrugsministerium, for det meste kunne virksomheder frit kalde deres produkter "bæredygtige, " "naturlig" eller "god for dig, "uanset om det var sandt eller ej.

Behovet for en standard udkrystalliserede sig, da Walmart bad leverandører om forslag til en 2008 Earth Day-kampagne. Det ønskede specifikt at promovere produkter, der var bæredygtige. Leverandører svarede med et så stort udvalg af påstande, at Walmart-ledere ikke kunne finde ud af, hvilke produkter de skulle inkludere. Eksempler på egenskaber, der gjorde et produkt "bæredygtigt" spændte fra at have "reduceret" emballagemateriale - selvom der ikke var nogen målestok for, hvad det var reduceret fra - til brugen af ​​ikke-giftige ingredienser eller produktets overordnede genanvendelighed.

En efterfølgende promovering af Campbells suppe med et grønt "Earth Day"-mærke (i stedet for dets sædvanlige røde) genererede ekstern kritik og beskyldninger om "greenwashing". Det er, nogle bloggere hævdede, at bæredygtighed hos Walmart blot betød at tage eksisterende produkter og sætte grønne etiketter på dem.

Lektioner som disse fik Walmart til at søge en måde at definere, hvad bæredygtig betyder for alle dets produkter – en enorm skala, da virksomheden havde over 60, 000 direkte leverandører og en enkelt butik kunne sælge omkring 142, 000 produkter. Så, i 2009, virksomheden var med til at etablere Sustainability Consortium, et samarbejde mellem detailhandlere, leverandører, universiteter, miljøgrupper og andre for at skabe et datadrevet indeks for bæredygtighed.

Konsortiet ville i sidste ende producere et "værktøjssæt" for bæredygtighed med centrale præstationsindikatorer og vejledning til at opnå bæredygtighed på produktkategoriniveau, uanset om disse er vaskeplejeprodukter, computere eller øl.

Sådanne indikatorer kan derefter bruges af konsortiets medlemmer i kommunikationen med deres leverandører, typisk i et bæredygtighedsscorecard, som leverandøren ville udfylde. For eksempel, en producent kan blive spurgt, om den havde planer om at reducere skadelige emissioner – og hvis den ikke havde, tanken gik i første omgang, denne type information kunne i sidste ende videregives til forbrugerne, som derefter kunne foretage deres egne vurderinger.

Problemet var, stole på kunder virkede ikke.

Fokus på leverandører – ikke forbrugere

De fleste virksomheders bestræbelser på at blive mere bæredygtige er baseret på den forudsætning, at forbrugerne er villige til at betale mere for æg, der er økologiske eller kaffe, der er bæredygtigt fremskaffet.

Dette udgjorde et dilemma for Walmart, da dets marginer er så tynde, og de fleste af dets kunder handler der til de ultralave priser. Hvordan kunne de blive overbevist, en masse, at betale lidt mere, fordi noget er mærket som bæredygtigt? Og hvad ville være den bedste måde at lade dem vide, at et bestemt produkt var mere bæredygtigt end et andet? Virksomhedsledere troede, baseret på interne undersøgelser, at selvom kunderne ønskede (eller i fremtiden ville ønske) mere bæredygtige produkter, mange havde ikke midlerne eller lysten til at betale ekstra.

Og mens Walmarts implementering af bæredygtighedsmålinger i sine leverandørscorecards gav den indsigt i leverandørpraksis, de gav ikke detaljerede, verificerbare oplysninger, der kræves til en kundevendt etiket.

Dette fik Walmart til at fokusere mindre på forbrugere og mere på leverandører. Hvis det bare kunne sikre, at dets produkter var mere bæredygtige eller i det mindste kunne tilbyde flere muligheder - uden en meningsfuld prisstigning - kunne det gå langt hen imod at nå sine mål. Og forbrugerne ville ikke engang indse, at de er med til at gøre verden til et bedre sted.

Walmarts købmænd var klar til at lytte. Leverandørscorecards, der begyndte at rulle i 2012, hjalp Walmart med at identificere ineffektivitet i sine forsyningers egne forsyningskæder, ligesom forhandleren havde fundet i sin egen drift år tidligere. Walmart brugte dem til at presse leverandører til at opsøge lignende billige innovationer i deres drift – så de kunne blive mere bæredygtige uden at ændre produktprismærker – og tilpassede 5 procent af sine medarbejderes præstationsmål om bæredygtighedsforbedringer, dermed tilskynde købere til at spørge om, og leverandører at rapportere om, bæredygtighedsmålinger.

Tidlige indikationer tyder på, at Walmarts leverandørfokuserede strategi for produktbæredygtighed har haft indflydelse. En undersøgelse fra 2014 foretaget af bæredygtighedskonsulentfirmaet Pure Strategies undersøgte en bred vifte af 100 virksomheder såsom Timberland, General Mills og Coca-Cola for bedre at forstå, hvad der skal til for at fungere bæredygtigt. Den fandt ud af, at Walmart var den mest citerede forhandler, der drev leverandørers investeringer i produkters bæredygtighed, med 79 procent, der identificerede forhandleren som indflydelsesrig.

Det er kompliceret'

Mange af de primære erfaringer, som Walmart har lært indtil videre, vedrører en ny forståelse af kompleksiteten i at sælge billige bæredygtige produkter.

Kommenterer vanskeligheden ved at udvikle sit bæredygtighedsindeks hurtigt, Rob Walton, Walmart-formand og søn af grundlæggeren, fortalte et panel i 2012:"Men gode gud, det er virkelig komplicerede ting, og det giver vores købere information til at informere beslutninger og sammenligne produkter. Det bliver en fantastisk dag, hvor vi kan give forbrugerne den information."

Walmarts indsats viste, at balancering mellem omkostninger og bæredygtighed er mulig, men vanskelig at implementere. For virksomheder, mærkning af et lavprisprodukt som "bæredygtigt" gør det sværere at retfærdiggøre, at man opkræver en højere pris for en lignende vare, der bærer dette mærke. Og detailhandlere foretrækker ikke at spilde begrænset hyldeplads med disse muligheder.

Kunder foretrækker måske bæredygtig praksis, men er ude af stand til at betale præmien, even when it's very little. Så, while Walmart can push in this direction, it probably cannot create a mass market for low-cost sustainable products on its own. The retailer and others who wish to develop such a market will likely continue to struggle with what counts as "sustainable enough" for price-conscious customers.

Until that question is answered, sustainable products are likely to remain "luxury" goods that fail to penetrate into the mainstream.

But if we care for the next generation, as Lee Scott did when he decided Walmart was going green, Walmart's goal of bringing greater scale and scope to the typically niche market of sustainability is a vital one.

"As you become a grandparent, " Scott told a journalist in 2006, "you just become more thoughtful about what will the world look like that she inherits."

Denne artikel blev oprindeligt publiceret på The Conversation. Læs den originale artikel.