Bemyndigede medarbejdere er mere proaktive – selv når de ikke har tillid til deres leder

Ny forskning bekræfter, at medarbejdere med styrkende ledere er mere proaktive og for første gang, viser, at denne effekt opstår ved at øge "rollebredde-self-efficacy" - defineret som selvtilliden til at udføre en række opgaver ud over jobbeskrivelsen. Forskningen viser endvidere, at når underordnede stoler på lederens kompetence, lederens magtdelingsadfærd øger de underordnedes rollebredde self-efficacy. Imidlertid, i modsætning til hvad man kunne forvente, forskerne foreslår, at når underordnede stoler på lederens kompetence, det er mindre nødvendigt for lederen at dele deres magt til at motivere proaktiv adfærd. Studiet, offentliggjort i dag i Grænser i psykologi , giver praktiske anbefalinger om styrkelse af ledelse for ledere og organisationer.

"På trods af de veldokumenterede fordele ved proaktiv adfærd, Spørgsmålet om, hvordan man kan fremme medarbejdernes proaktivitet på arbejdspladsen, er relativt underudforsket, " siger en af ​​undersøgelsens forfattere, Dr. Yungui Guo fra Kinas Zhoukou Normal University, School of Economic and Management. "Vores forskning udarbejder en teoretisk model, der forklarer hvorfor, og når, bemyndigende ledelse kan fremme dette."

En proaktiv arbejdsstyrke kan i høj grad påvirke virksomhedens effektivitet og konkurrenceevne. Adskillige undersøgelser viser, at proaktiv adfærd - som at tage ansvar, at søge feedback og opbygge sociale netværk – kan forbedre organisatorisk kreativitet, processer og arbejdsglæde, blandt andre fordele.

Proaktiv adfærd er blevet forbundet med styrkende ledelse, hvor ledere deler magten med deres underordnede og giver dem en rimelig grad af autonomi. Imidlertid, detaljerne om, hvordan empowering ledelse påvirker proaktivitet, er ikke tidligere blevet undersøgt.

"De fleste undersøgelser om styrkende ledelse fokuserede på teamet frem for det individuelle niveau, og ikke adskilte lederens indflydelse fra medarbejderens personlighed, " siger Guo. "Den mekanisme, hvorved bemyndigelse af ledelse tilskynder til proaktivitet, er heller ikke blevet undersøgt i detaljer."

For at give en dybere indsigt i dette, forskerne undersøgte 280 leder-følger-dyader fra en stor statsejet kinesisk virksomhed. Undersøgelserne vurderede niveauet af bemyndigende lederskab hos supervisorer, mens underordnede blev vurderet for proaktiv adfærd, tillid til lederens kompetencer, proaktiv personlighed og rollebredde self-efficacy.

Dataene bekræfter, at styrkende ledelse er positivt relateret til proaktiv adfærd, selv efter at have kontrolleret for proaktiv personlighed. Forskerne viser også, hvordan dette virker:deling af magt fører til større rollebredde-selveffektivitet hos underordnede, hvilket igen opmuntrer deres proaktive adfærd.

Forskningen viser desuden, at den formidlende effekt af rollebredde-self-efficacy er stærkere, når medarbejderne har høj tillid til deres leders kompetence.

"Når du tror, ​​din leder er dygtig, du kan se deres deling af magt som en mulighed for at lære nye ting, " forklarer Guo. "Dette giver dig selvtillid til at gå ud over din jobbeskrivelse - hvilket øger din erfaring og beherskelse af forskellige færdigheder."

"I modsætning, et lavt niveau af tillid kan få dig til at mistænke, at delegering af magt er en måde for lederen at flytte ansvar på. I dette tilfælde er du måske mindre villig til at påtage dig yderligere opgaver."

Imidlertid, i modsætning til hvad man kunne forvente, forskningen tyder på, at det er mindre nødvendigt for betroede ledere at dele deres magt for at motivere underordnedes proaktive adfærd.

"Hvis du ser din leder som inkompetent, du foretrækker måske at træffe dine egne beslutninger end at følge, hvad han eller hun fortæller dig at gøre, " forklarer Guo. "Derfor, bemyndigede medarbejdere med et lavere niveau af tillid til lederkompetencer er mere tilbøjelige til at gribe mulighederne for at udøve mere proaktiv adfærd."

Resultaterne har flere konsekvenser for ledelsen.

"Ledere kan fremme proaktivitet ved at dele magt og vedtage bemyndigende adfærd, såsom at rådgive underordnede til at søge efter løsninger selv eller som et team, " siger Guo. "Organisationer kunne også træne ledere i, hvordan man effektivt styrker medarbejderne, eller endda selektivt rekruttere og fremme ledere med en højere tendens til at styrke deres underordnede."

Organisationer kunne også forbedre proaktiviteten ved at være opmærksomme på rollebredde-selveffektivitet.

"Rollebredde-self-efficacy kunne bruges som et udvælgelseskriterium i ansættelsesprocessen. Organisationer kan også fremme dette ved at tilskynde til jobrotation og informationsdeling, " siger Guo.

En begrænsning af undersøgelsen er, at den kun vurderede kinesiske ledere og underordnede - så resultaterne er muligvis ikke anvendelige på tværs af alle lande og kulturer.

"Kina var særligt velegnet til vores empiriske omgivelser, fordi det er et land, hvor medarbejdernes arbejdsadfærd er væsentligt påvirket af deres ledere, " siger Guo. "Fremtidige undersøgelser bør bruge en større og multinational prøve til at validere vores resultater."