Forskning viser, at fortjeneste er yderst subjektiv og ændrer sig med vores værdier

Hvem er fortjenstfuld, hvad der er fortjeneste, og hvordan merit- og kønsmål kan fungere sammen er almindeligt misforståede spørgsmål, som vores nye undersøgelse viser.

Vi har talt med næsten 300 mellemledere i den offentlige sektor. Langt de fleste sagde, at de ville have "den bedste person til jobbet". De havde mindre idé, imidlertid, af hvem den "bedste person" kunne være.

Merit antages at være en objektiv standard, baseret på fastsatte kriterier, som mennesker møder eller undlader at møde. Der er utallige eksempler, imidlertid, af offentlige stillinger, der måske ikke var blevet besat på fortjeneste. Der bliver rejst spørgsmål om flere nylige udnævnelser på højt niveau i den australske offentlige tjeneste.

Selvom det generelt betragtes som helligt og forankret i politik, i praksis har "merit" været yderst subjektivt og er vokset og aftaget i henhold til sociale værdier. Indtil 1960'erne, tilsyneladende objektive rekrutteringsprocesser var stærkt diskriminerende på baggrund af klasse, evne og race. Der var krav til minimumssundhedsstandarder, certifikater for god karakter og bestået i fag, der kun tilbydes i privatskoler.

Disse processer var også stærkt kønsdiskriminerende. Merit blev fortolket på måder, der gavnede mænd og modarbejdede kvinder. Eksempler omfattede grænser for antallet af enlige kvinder, der kunne ansættes, og en bar, der forhindrer gifte kvinder i at konkurrere om job.

I 1980'erne, der var kort fokus på fortjeneste og køn. Nye love om lige beskæftigelsesmuligheder etablerede klare regler for vurdering af fortjeneste og overvågning af køn i beskæftigelsesresultater.

Imidlertid, bølger af reformer af offentlig ledelse førte til mere afdelingsautonomi og et reduceret centralt fokus på merit og køn.

To områder af forvirring

Spol frem til i dag, og denne manglende opmærksomhed på, hvordan fortjeneste og ligestilling mellem kønnene kan eksistere side om side, har ført til forvirring og en forenklet forståelse af fortjeneste på to hovedområder.

Den første er, at ledere oplever, at de er hæmmet af processen. Offentlige ledere følger stort set en fast ansættelsesprocedure. De annoncerer, udvikle udvælgelseskriterier, læse CV'er, shortliste, interview, kontrollere referencer og derefter udpege en egnet kandidat.

Problemet med dette er, at brug af den samme snævre metode og kriterier kan føre til en fejlagtig sammensætning, rekruttere mere af det samme uden hensyntagen til konteksten og aktuelle huller i et team.

Fordomme kan påvirke udvalgspanelmedlemmers beslutninger. Forskere har fundet ud af, at jobannoncer og udvælgelseskriterier måske ikke er kønsneutrale.

Ubevidste skævheder kan også spille ind, når man vurderer CV'er og interviewer kandidater. Forskning viser, at udvælgelsespaneler afbryder kvinder mere end mænd og stiller dem flere opfølgende spørgsmål, stille spørgsmålstegn ved deres kompetencer.

Det andet område af forvirring vedrører rekruttering og kønsmål. Nogle offentlige organisationer bruger mål til at imødegå kvinders underrepræsentation i seniorrækker. I Australien og internationalt, mål har bidraget til en stigning i kvinder i lederstillinger.

Ledere vi har talt med, imidlertid, var bekymrede over, at kvinder, der blev udpeget til at nå et mål, var "tokens", eller blev valgt frem for bedre kvalificerede mænd.

Hvordan sætter du mål og vælger efter fortjeneste?

Merit og mål kan, imidlertid, sameksistere. Nogle ledere erkendte, at rekruttering til mål kan forbedre organisatoriske resultater. Andre hævdede, at rekruttering af en bred vifte af medarbejdere afspejler det samfund, de tjener.

Nogle ledere var innovative for at fremme ligestilling mellem kønnene, mens de rekrutterede på fortjeneste. Vi hørte historier om seniorledere, der leder udvælgelsespaneler, som kun havde udvalgt mænd, at se på de kvindelige ansøgere igen eller for at udvide deres søgning og tilskynde meriterede kvinder til at søge.

Ledere, der rekrutterer til en IKT-stilling, gennemgik jobkravene, indså, at de nødvendige færdigheder ikke var tekniske, men kommunikationsbaserede, og genannonceret baseret på en ændret jobbeskrivelse. Dette tiltrak flere kvindelige kandidater, og en kvinde blev behørigt udnævnt på fortjeneste.

Derudover til job, der kræver teknisk kompetence, ledere mente, at tekniske færdigheder kunne læres på jobbet over tid. De så kapacitet som vigtigere.

Systemiske tilgange fungerer bedst

Selvom uddannelse til udvælgelsespaneler er vigtig, systemiske tilgange kan mere effektivt sikre, at meritprincippet opretholdes. Organisationer kan drage fordel af tilgange, der omfatter:

rekruttering for evner frem for tidligere præstationer, der giver træning, der anerkender myterne omkring fortjenstgivende samtaler for at imødegå den gennemgående misforståelse af meritprincippet.

Nogle jurisdiktioner i den offentlige sektor giver råd om, hvordan man foretager rekruttering og udvælgelse for at minimere skævheder og fremme meritbaserede processer. Men der er stadig lang vej igen, før dette bliver almindeligt kendt.

Den offentlige sektor har traditionelt været anset for at være en modelarbejdsgiver. Implementering af avanceret praksis, der kombinerer fortjeneste, kønsmål og mangfoldighed kan sikre, at den bevarer denne status.

Denne artikel blev oprindeligt publiceret på The Conversation. Læs den originale artikel.