Organisationer lærer ofte for lidt af katastrofer og kriser

Fra tilbagevendende oliekatastrofer til udbrud af smitsomme sygdomme eller større brande. Offentlige organisationer lærer ofte for lidt af sådanne kriser, ifølge specialist i offentlig forvaltning Wout Broekema. Personalet formår ofte ikke at kommunikere information tilstrækkeligt, hvilket betyder, at lektioner ofte bliver glemt. Ph.D. forsvar 7. november.

Wout Broekema undersøgte, hvorfor nogle organisationer tager ved lære af kriser, og andre enten undlader at lære eller lærer meget lidt. Han analyserede over 60 katastrofer i Holland, der fandt sted mellem 2000 (Enschede fyrværkerikatastrofe) til og med 2012 (Facebook-optøjer i Haren); han studerede også fire grænseoverskridende katastrofer i Europa. Broekema undersøgte mere end 120 vurderingsrapporter, kriseplaner og -protokoller; han talte med kriseeksperter involveret i disse katastrofer og så på de politiske reaktioner. Han opdagede en række afgørende forhold, der er nødvendige for, at organisationer kan lære af en krise.

En åben organisationskultur synes at være essentiel:personalet skal turde og have lov til at begå fejl:sådan lærer folk. Graden af ​​'politisering' - får krisen tilstrækkelig strategisk ledelsesbevågenhed? - er afgørende. Dette skaber det nødvendige pres for aktivt at adressere svage punkter og giver mulighed for at implementere mere drastiske ændringer. Broekema:"Problemet er, at informationer ofte bare ikke når det rigtige sted. En masse viden går tabt ved omorganiseringer, eller fordi de involverede eksperter frivilligt forlader organisationen til et andet job. Det handler primært om at sikre, at lektioner som er blevet lært, bliver ikke glemt."

Broekema så også på borgmestrenes rolle i en krise. Mere end 200 borgmestre svarede på hans spørgsmål om håndtering af en hypotetisk katastrofe. Denne undersøgelse viste, at borgmestre, der har været i samme rolle i lang tid, ofte er mindre tilbøjelige til at gennemføre afgørende ændringer efter en katastrofe. "Det kan være, at de er blevet så indlejret i organisationen, " foreslår Broekema. Borgmestre, der har en højere indre motivation for offentlige anliggender, ser også ud til at være mere tilbøjelige til at lære af krisesituationer.

På grund af kaosset, tidspres og mangel på pålidelig information, det er svært at lære under en krise, hvad der kan forbedres, men det er når du kan få det største udbytte, Broekema bemærker. Han råder organisationer til også at inddrage elementer fra tidligere kriser i deres evalueringer og se på kriser, der ikke endte så godt. "Det er, når forskellige mønstre opstår, og organisationer er i stand til at lave værdifulde forbedringer af deres reaktion på fremtidige kriser. Erfaringerne fra flere kriser og øvelser kan omsættes til en god tjekliste for personalet. Med andre ord:Lad ikke en god krise gå til spild."