Nyt venture teams succes kræver kollektivt ejerskab – med grænser, siger undersøgelse

En følelse af kollektivt ejerskab er afgørende for et startup-teams succes. Den energi og entusiasme, der kommer af at arbejde hen imod en fælles vision, kan være kraftfuld. Men hvordan en iværksætter interagerer med et team for at opbygge en følelse af ejerskab, kan gøre en stor forskel, ifølge ny forskning fra McCombs School of Business ved University of Texas i Austin.

De mest succesrige startups har ledere, der både søger input og sætter grænser for deres teammedlemmer, fandt forskerne.

Forskningen, "Om fremkomsten af ​​kollektivt psykologisk ejerskab i nye kreative teams, " af McCombs assisterende professor i ledelse Stephen Gray, sammen med Andrew Knight og Markus Baer fra Washington University i St. Louis, er offentliggjort online på forhånd i Organisationsvidenskab .

"For at få andre til at føle, 'Denne startup er virkelig vores, ' teamet skal have deres fingeraftryk på ideen, " sagde Gray. "Ikke bare at bygge det op, som det står i øjeblikket, men faktisk forme, at manøvrere og påvirke nogle aspekter af ideen." Sådanne anmodninger om teaminput til opstartsideen kaldes "hjælpesøgende" adfærd.

Men at være for åben over for teaminput har sine ulemper. Hvis de vil forhindre uenigheder, iværksættere skal sætte grænser for at bede om feedback på de dele af ideen, de ønsker at bevare uændret. Forskerne kalder disse "territorial-markerende" adfærd. De viste sig at være gavnlige for startups.

"Teammedlemmer reagerer positivt på en leder, der sætter klare grænser, " sagde Gray.

Forfatterne foretog forskning ved Startup Weekend, en række verdensomspændende iværksætterkonkurrencer, ved at indsamle kvantitative data såsom undersøgelser, video pitches og dommervurderinger fra 89 hold. De undersøgte, hvordan iværksætteres hjælp-søgende og territorial-markerende adfærd påvirkede hvert teams følelser af kollektivt ejerskab og, ultimativt, holdets præstation i konkurrencen.

Iværksættere faldt i en af ​​fire adfærdstyper:Omkring en fjerdedel startede deres teams arbejde uden at have nogen indledende gruppesamtaler omkring opstartsideen; en fjerdedel anmodede proaktivt om input til alle aspekter af deres idé; en anden fjerdedel engageret i territorial-markerende adfærd, hæmmer teammedlemmernes input til opstartsideen; og det sidste kvartal nåede en balance, samtidig samarbejde om nogle dele af ideen (f.eks. produktdesign), samtidig med at den beskytter andre dele af ideen (f.eks. målgruppe).

Ledere, der havde samtaler på forhånd om grænser, minimerede konflikter. De, der anmodede om teaminput, opmuntrede til kollektivt ejerskab. Og på trods af forskernes forudsigelser om, at hjælp-søgende adfærd fra startup-grundlæggere kan "overstyrke" teammedlemmer til at foretage uopfordrede ændringer - potentielt forårsage konflikt med iværksætteren - fandt forskerne, at en sådan adfærd faktisk mindskede teamkonflikter.

Forskerne fandt ud af, at etablering af grænser signalerer iværksætterens psykologiske investering til nye teammedlemmer. Når en iværksætter viser, at han eller hun interesserer sig for en idé eller en del af en idé, holdet bemærker. Teammedlemmer er derfor mere villige til at investere deres tid og ressourcer for at omsætte ideen til virkelighed.

"De bedste iværksættere kan finde balance, " sagde Gray. "Det er en, der er en smule selvsikker og retningsgivende, men ikke overdrevent, og en, der er lidt samarbejdsvillig, men ikke overdrevent. Det er virkelig den blanding, du prøver at finde som iværksætter."