Kollektive ledergrupper opretholder sammenhængskraften og handler beslutsomt

Medlemmer af kollektive ledergrupper kan bevare sammenhængskraften og handle beslutsomt, når de står over for en krise, på trods af at man mangler den formelle bemyndigelse til at gøre det, ifølge ny forskning fra Cass Business School.

Undersøgelsen 'Tvetydig autoritet og skjult hierarki:kollektivt lederskab i en eliteprofessionel servicevirksomhed' undersøger den karakteristiske magtdynamik, der afsløres blandt kolleger i et professionelt servicefirma, da de reagerede på en akut organisatorisk krise - den væsentlige reduktion i størrelsen af ​​partnerskabet, når den globale bankkrise fremtvang et fald i virksomhedens omsætning.

Da de håndterede krisen, medlemmer i firmaets kollektive ledergruppe udøvede en betydelig uformel magt under dække af tvetydighed, fremhæver det skjulte hierarki, der eksisterede i kollektivet. Deres svar understregede også betydningen af ​​en individuel 'heroisk' leder inden for kollektivet - i dette tilfælde, seniorpartneren.

Forfatteren professor Laura Empson sagde, at professionelle servicevirksomheder var et ideelt eksempel på kollektivt lederskab.

"Professionelle servicevirksomheder har en partnerskabsform for ledelse, med et udvidet netværk af professionelle kolleger, der tilsammen ejer virksomheden. Som resultat, Peers forventer betydelig autonomi og konsultation om, hvordan deres virksomhed ledes, " hun sagde.

Virksomheden er rangeret i sin sektors top fem globalt med hensyn til omsætning, rentabilitet, og antal ansatte. På tidspunktet for undersøgelsen (2009-10), det genererede en omsætning på 1 USD, 500 mio. havde 500 partnere og ansat 5, 000 ansatte.

I 2008 Lehman Brothers' sammenbrud og den efterfølgende bankkrise forårsagede en betydelig trussel mod virksomhedens kerneforretning, hvor virksomheden står over for et kraftigt fald i indtægter og begrænsede muligheder for at reducere omkostningerne, da partnervederlag udgjorde en væsentlig del af omkostningsgrundlaget.

"Der var ingen mulighed i partnerskabsaftalen til at reducere en partners overskudsandel og som medejer af firmaet, en partner kunne kun tvinges til at forlade efter en afstemning af det fulde partnerskab. Ud over dette, en stor reduktion i antallet af partnere ville true den sociale forankring af partnerskabet som helhed, " sagde professor Empson.

Ved hjælp af interviews, institutionelle arkiver og observation, Professor Empsons forskning fokuserede på tre specifikke aspekter af den kollektive ledergruppe:sammensætning, interaktion og situation (svaret på finanskrisen).

Sammensætningen og autoriteten af ​​den kollektive ledergruppe var tvetydig, herunder seniorlederparret Senior og Managing Partner, hvis roller bevidst ikke blev skelnede og havde betydelig overlapning. Magtforhold mellem de to var tvetydige, men ikke anfægtede. Gruppen omfattede også fælles praksisledere, Bestyrelsesmedlemmer og et uofficielt ledelsesteam.

"Det fremherskende mønster af interaktion inden for gruppen var af et instinktivt, intuitiv gensidig tilpasning, som blev demonstreret ved, hvordan gruppen byggede konsensus, skabte kollektivt ansvar, forsøgte at undgå konflikter og arbejdede for at bevare harmonien, " sagde professor Empson.

"Dette blev lettet af høje niveauer af social interaktion inden for gruppen, som medlemmerne foreslog var forbundet med karakteristika ved karriereansættelse, med mennesker, der bygger tætte relationer over tid, samt fælles værdier og gensidig tillid."

Professor Empson fandt ud af, at når han håndterede krisen, seniorpartneren mobiliserede et skjult hierarki i gruppen, anerkender, at gruppens tvetydige autoritet, som havde virket indtil dette tidspunkt, repræsenteret et stort problem med at håndtere krisen.

"Senior Partneren organiserede først et indledende meget fortroligt møde for at diskutere firmaets svar med en mindre gruppe, herunder nogle fælles praksischefer og nogle bestyrelsesmedlemmer. Han og Managing Partner sagde, at de ikke havde alle svarene og ønskede at få 'bedste hoveder' rundt om bordet for at dele tanker og ideer".

Efter dette møde, den administrerende partner og økonomidirektøren påbegyndte formel beredskabsplanlægning for at udvikle en liste over partnere til omstrukturering. Deres liste over udvalgte partnere blev derefter afvist af praksislederne og bestyrelsen og blev yderligere forfinet af en undergruppe af ledergruppen, med øvehoveder, der udfordrer hinandens lister. Dette forårsagede konflikt og uenighed, men blev i sidste ende løst efter kraftige indgreb fra senior- og managing partneren.

Senior- og Managing Partneren søgte derefter at opbygge støtte til beslutsom handling i den bredere kollektive ledergruppe og andre indflydelsesrige kolleger i partnerskabet ved at skabe konsensus for beslutningen og udvide det kollektive ansvar.

Det blev besluttet, at 50 partnere (10 procent af det samlede antal) ville blive bedt om at forlade og tilbydes en betydelig kompensationspakke. Yderligere 35 partnere blev bedt om at acceptere en reduktion i deres partnerskabs egenkapital. Alle 'omstrukturerede' partnere accepterede deres pakker.

Professor Empson sagde, at interviewpersonerne roste seniorpartneren for hans bevidste, men diskrete lederskab, som løste krisen.

"Jeg gentager Winston Churchills berømte tale under en dyster periode af Anden Verdenskrig, et bestyrelsesmedlem fortalte mig:"(Seniorpartneren) formåede at bringe en vanskelig gruppe mennesker sammen. Det var hans fineste time."

Professor Empson sagde, at undersøgelsen tyder på, at kollektiv ledelse kræver effektive individuelle ledere, der kan pleje den kontekst, hvori kollektiv ledelse kan blomstre.

"Selvom de måske undgår retorikken og personlighedsdyrkelsen af ​​den konventionelle 'heroiske' leder, deres evne til at mobilisere og dirigere individer kan ses som en subtil og nuanceret version af heltemod. Det er måske ironisk, at denne undersøgelse har belyst, i hvilket omfang kollektiv ledelse i sidste ende ender og begynder med individet."

'Ambiguous Authority and Hidden Hierarchy:Collective Leadership in an Elite Professional Service Firm' af professor Laura Empson er udgivet i Ledelse .