Hvordan medarbejderrangeringer forstyrrer samarbejdet, og hvordan ledere kan genoprette det

"Førstepræmien er en Cadillac Eldorado, anden præmie et sæt bøfknive, tredjepræmie, du er fyret." Hvad Alec Baldwin introducerer i en berømt "Glengarry Glen Ross"-scene er en særlig grov form for præstationsrangering, og det, der følger i filmen, er en historie om snyd, forræderi, og infight, da skuespillere forsøger at komme foran på ranglisten.

I det virkelige liv, risiciene med præstationsrangeringer er ikke for langt væk. Placeringer kan hjælpe med at tiltrække og fastholde toptalenter, der trives i konkurrenceprægede miljøer, forbedre hastigheden for gruppebeslutningstagning, og har været kendt for at reducere skævheder i præstationsevalueringer. Men, placeringer har en mørk side - de øger ofte konkurrencepresset, hvilket gør dem potentielt problematiske for opretholdelsen af ​​det fortsatte samarbejde. På trods af disse potentielle ulemper, placeringer er stadig meget brugt til at motivere medarbejdere, og succesrige virksomheder er i stand til at rangere medarbejderne, mens de formår at opnå høje niveauer af samarbejde.

At gøre brug af et eksperiment, Cassandra Chambers, en adjunkt ved Bocconi University's Department of Management and Technology, fremhæver på den ene side, at præstationsrangeringer faktisk dramatisk reducerer niveauet af samarbejde i grupper og, på den anden, at deling af omdømmeinformation (individers historie om pro-sociale bidrag) næsten fuldstændig opvejer den forstyrrende effekt af præstationsrækker.

I hendes eksperimentelle omgivelser, Indførelsen af ​​information om præstationsrang reducerede oddsene for, at en deltager ville samarbejde til 0,36 gange dem i kontroltilstanden, som ikke modtog nogen information. Imidlertid, oddsene for at samarbejde for deltagere, der modtog oplysninger om omdømme (dvs. hvor meget andre gav i fortiden) sammen med ranginformation var 1,87 gange større end deltagere, der lige har modtaget information om deres rang.

I laboratorieeksperimentet, 592 personer (studerende, undervisere og ansatte ved et amerikansk universitet), opdelt i 74 grupper, blev bedt om at beslutte, om de skulle give point med andre deltagere i en længere beslutningsperiode. Efter nogle runder, da en organisk rutine for samarbejde blev etableret, der blev indført et rangordningssystem, og deltagerne fik information om deres egen rang.

Tilbøjeligheden til at give til andre faldt, på grund af bekymringer om at miste sin rangstilling eller opfattelse af uretfærdighed. Desuden, faldet var større i de grupper, der havde vist sig at være mere generøse i den første fase af spillet, tyder på, at præstationsrangeringer kan være særligt forstyrrende i de mest samarbejdsvillige kulturer.

Imidlertid, det viser sig, at denne forstyrrende effekt af rang i vid udstrækning kan opvejes af indførelsen af ​​information om andres rater for at give. Efter en kort afbrydelse i samarbejdsniveauet, grupper, der modtog begge typer information, genoprettede samarbejdet til et niveau, der næsten var før forstyrrelsen.

"Vores vigtigste konstatering er, at det at vise prosocialt omdømme - at give anerkendelse til hjælpere - er en mekanisme, der gør det muligt for samarbejdssystemer at modstå forstyrrende kræfter skabt af præstationsrangeringer. På en måde, ledere kan være i stand til at få det bedste fra begge verdener – et blomstrende samarbejdssystem uden at ofre et rangordningssystem, der motiverer høje indsatsniveauer, " siger prof. Chambers.

"Set anderledes, " fortsætter hun, "Vores forskning tyder på, at ledere bør være meget forsigtige med at bruge præstationsrangeringer, hvis de ikke ønsker at forstyrre en samarbejdskultur, men at mindre bestræbelser på at give anerkendelse for prosociale aktiviteter i høj grad kan styrke samarbejdskulturer. For eksempel, ledere kan gøre en særlig indsats for at give offentlig anerkendelse for medarbejdernes prosociale bidrag, bruge peer-to-peer bonussystemer, der gør det muligt for medarbejdere at anerkende og belønne hjælpere, og opret formelle præstationsanmeldelser, der eksplicit fokuserer på at belønne nyttig adfærd."