Hvorfor folk i din virksomhed måske eller måske ikke handler på din strategi

Trods omfattende kommunikationsindsats eller kontrolsystemer, mange medarbejdere forstår stadig ikke en given organisations strategiske mål, endsige handle på dem. Hvordan kunne dette ændres?

Ifølge Ausrine Silenskytes afhandling præsenteret ved universitetet i Vaasa, den vigtigste drivkraft bag strategiimplementering er personens engagement i deres personlige præferencer og organisatoriske evne til at gengælde, at sikre, at de mennesker, der arbejder i organisationen, føler sig støttet i at opfylde deres personlige forpligtelser. Når dette er på plads, medarbejderne åbner op for organisationsstrategi og bliver interesserede i at opføre sig strategisk.

"En strategi er kun meningsfuld, når den implementeres. Enhver leder ved, hvor svært det er at sikre, at hver person i virksomheden forstår de strategiske mål og opfører sig strategisk, hjælpe virksomhedens vision til at blive til virkelighed. Topledelsen har en tendens til at tro, at præstationsdrevet kultur og stærkt fokus på tildelte mål vil føre til implementeringssucces", siger Ausrine Silenskyte, universitetslærer og ph.d. kandidat ved universitetet i Vaasa.

I sin afhandling, Silenskyte undersøgte, hvordan og hvornår strategiske planer bliver til strategisk adfærd blandt ansatte i forskellige dele af et finsk multinationalt selskab. Hendes forskning viser, at mellem- og projektledere såvel som eksperter i ikke-lederstillinger ofte oplever vanskeligheder med at forholde sig til de strategiske planer og mål, som topledelsen har tildelt dem. også når virksomheden er konsekvent og klar i sin kommunikation om strategien. Afhandlingen, som vil blive offentligt forsvaret den 30. september, foreslår en kontraintuitiv opskrift til støtte for strategiimplementering.

"Forskning afslørede, at medarbejdere kan opføre sig strategisk uden recepter, eller endda uden at kende detaljerne i strategien, hvis visse betingelser er opfyldt. Det er lige så vigtigt at lave gode strategier, sætte klare mål og kommunikere dem, da det er afgørende at afdække medarbejdernes personlige forhåbninger og behov, og at skabe en følelse af, at organisationen vil hjælpe folk med at opnå disse personlige forpligtelser", siger Ausrine Silenskyte.

Er opskriften på at opnå strategisk adfærd den samme på tværs af alle lande?

Silenskytes forskning blev udført hos en global tjenesteudbyder, et finsk multinationalt selskab og dets enheder i Finland, Rusland, og Indien. Forskningen afslører, at måderne til at opnå følelser af gensidighed vil variere fra land til land.

På tværs af de tre lande, Finland havde den svageste følelse af gensidighed, dvs. personer relateret til organisationerne for det meste formelt, og vigtigheden af ​​at nå deres personlige forhåbninger var meget høj.

I Indien, gensidighed var næsten en hengivenhed, men ikke for organisationen eller dens strategi, men snarere for virksomhedslederen:medarbejderne var villige til at lægge deres personlige interesser til side og følge strategien, hvis de troede på, at lederen ville tage sig af dem og deres behov.

I Rusland, Gensidigheden var mere bureaukratisk:medarbejderne mente, at strategiarbejdet er et spørgsmål om lederne, men de ønskede at blive forsikret af deres leder om, at visse daglige opgaver for medarbejderne relaterer sig til generel strategi.

Dermed, hvis et multinationalt selskab ønsker at opnå strategisk adfærd i hver forretningsenhed, medarbejderdefinition af gensidighed skal forstås i første omgang.

Resultaterne antyder, at internationale eksperter, der arbejder med strategiimplementering i globale teams, bliver nødt til at kalibrere deres forståelse af vigtigheden af ​​at realisere personligt engagement og opnå organisatorisk gensidighed, ellers vil der opstå konflikter. Når kolleger arbejder med strategiimplementering på en global, et kulturelt mangfoldigt team, strategisk adfærd kan nås ved at adressere disse kulturelt specifikke forskelle i gensidighed og personligt engagement.

Hvordan forstår man, om strategiimplementeringen var en fiasko eller en succes?

forretningsenhedsbesøg, interviews med top, midten, og projektledere, og medarbejdere, samt analyse af et stort sæt af organisatoriske dokumenter afslørede, at lederne evaluerer strategiimplementeringsprocesser under den antagelse, at der er én "sandhed" i organisationen.

"Det er sjældent anset eller husket, at de organisatoriske systemer, procesbeskrivelser, eller politikker er kun ledelsesmæssige intentioner beskrevet 'på papir'. Ofte, det antages, at når vi først designer disse strukturer og politikker, de skal og vil blive fulgt som forventet. Når folk ikke opfylder sådanne forventninger, det anses normalt for, at implementeringen mislykkedes", siger Ausrine.

Caseanalysen i afhandlingen giver en detaljeret illustration af, hvordan mere end én 'sandhed' eksisterer i organisationen og forklarer, hvorfor ledere skal tage dette i betragtning.

"Forskellig adfærd, forskelligt udnyttede strategiske og operationelle systemer betyder endnu ikke, at strategiimplementeringen er slået fejl! Hvis lederne er i stand til at genkende den stratificerede virkelighed, analysere det systematisk ved, for eksempel, ved hjælp af metode foreslået i afhandlingen, implementeringsindsatsen vil sandsynligvis blive så meget lettere, og ledere vil vide, hvad der faktisk mislykkedes, og hvad der viste sig at være et uventet, eller utilsigtet succes", siger Ausrine.

Offentlig eksamen

Afhandlingsområdet er ledelse. Professor Rebecca Piekkari (Aalto University) og lektor Catherine Welch (University of Sydney) vil fungere som opponenter og professor Adam Smale som custos. Prøven afholdes på engelsk.

Silenskyte, Ausrine (2020). Implementering af virksomhedsstrategi. Hvordan strategiske planer bliver individuelle strategiske handlinger på tværs af organisatoriske niveauer i MNC. Acta Wasaensia 446. Doktorafhandling. Universitetet i Vasa.