Vil du give en ny leder en chance? Man kan hænge fast i negativitet

Det første år af en ny leder kan være udfordrende – især hvis han eller hun kommer uden for organisationen, afslører Hilpi Kangas' doktorafhandling ved universitetet i Vaasa, Finland.

Udover et nyt arbejdsmiljø og nye kollegaer, det er en yderligere udfordring for en ny leder at påtage sig sin stilling som leder og at udvikle leder-underordnede relationer med sit nye team. Tit, de skal også udvikle driften og implementere ændringer.

"Særligt for dem, der kommer uden for organisationen, og især det første år kan være rigtig udfordrende. Det kan også på sin side definere, hvordan den nye leder lykkes i fremtiden, " siger Hilpi Kangas, der forsvarer sin doktordisputats den 23. oktober.

Ifølge doktorafhandlingen en ny leders succes kan være beseglet allerede før han eller hun overhovedet begynder i den nye stilling. De forudgående forventninger fra underordnede kan have stor indflydelse på de chancer, som en leder har for at fungere som leder og for at udvikle relationer til sine underordnede.

"Hvis de underordnede har, for eksempel, kunne meget godt lide deres tidligere leder, holdninger og forventninger til den nye leder kan være negative. Det kan have indflydelse på, at forholdet til den nye leder udvikler sig negativt også i fremtiden."

Underordnede kan også have en stærk idé om, hvordan tingene skal gøres, dvs. en stærk forventning til, hvordan den nye leder skal agere. Derfor, en ny leder bør balancere at bringe noget nyt til organisationen og samtidig opretholde ting og praksis, der er vigtige for de underordnede. Det er vigtigt at identificere de nødvendige udviklingspunkter, samt de ting, der er blevet gjort bare af vane.

Uofficiel kommunikation bygger relationer

Ifølge doktorafhandlingen udviklingen af ​​leder-underordnede relationer kan tage tid. I sin afhandling, Kangas fremhæver især den vigtige rolle, som uofficiel kommunikation og interaktion spiller i udviklingen af ​​gode leder-underordnede relationer og tillid. Ja, det ville være umagen værd for en ny leder at investere i at holde kaffepauser og frokoster med sine underordnede og udveksle nyheder med dem.

"Selvom et nyt sted og en ny rolle kan kræve en masse nye former for færdigheder og at komme over officielle sager, Det ville også være vigtigt for en ny leder at skabe uofficielle og personlige links til organisationen og til det nye team. Med andre ord, at lære folk at kende på et personligt plan, " siger Kangas.

"Den ansatte, på den anden side, bør indtage en så fordomsfri holdning som muligt til situationen og give den nye leder en 'pause'. Medarbejderen skal også være proaktiv i forhold til at lære den nye leder at kende."

Organisationen, på den anden side, skal anerkende de mulige udfordringer i situationen og tilbyde støtte både til den nye leder og de underordnede.

For eksempel, forventninger og tanker bør diskuteres åbent – ​​allerede inden den nye leder starter i sit arbejde. I denne forbindelse, Det vil også være muligt at diskutere den nye leders rolle og forventninger og ønsker til jobbet.

"Det er vigtigt i introduktionen af ​​den nye leder også at tage højde for den uofficielle dimension, så han eller hun kunne skabe leder-underordnede relationer i sit nye team, der fungerer så godt som muligt. han eller hun bør være opmærksom på holdets forventninger."

Svigt af en ny leder i hans eller hendes stilling er ikke til gavn for nogen, det har uheldige konsekvenser både for lederen og for hele organisationen.

Ledelse er under forandring

Hilpi Kangas' doktorafhandling i Human Resource Management studerer leder-underordnede relationer i udfordrende situationer, skiftende roller og driftsmiljøer. Ifølge Kangas, leder-underordnede relationer og ledelse skal ses som en del af en større sammenhæng.

"Dagens ledere står over for mange forskellige udfordrende situationer og driftsmiljøer i hurtigt skiftende organisationer."

Ud over nye ledere, Kangas har også i sin doktorafhandling studeret negative begivenheder i samspillet mellem vejledere og underordnede, samt fysisk afstand mellem vejledere og underordnede. Hun har gennemgået leder-underordnede relationer gennem Leader-member exchange (LMX) teorien.

Argumenter, misforståelser og uenigheder mellem vejledere og underordnede kan føre til, at de underordnede mister tilliden til deres vejleder. Dette kan endda føre til et jobskifte på grund af en årsag, der vedrører vejlederen. I sin afhandling, Kangas studerede karakteristikaene ved disse brud.

Et aktuelt emne i doktorafhandlingen er også en fysisk distance i leder-underordnede relationer. Ifølge en undersøgelse om udlændinges trivsel på arbejdet, fysisk afstand i sig selv havde ikke direkte indflydelse på arbejdsglæden hos underordnede, men kvaliteten af ​​supervisor-underordnede relationer havde en betydelig indflydelse.

I et leder-underordnet forhold af lav kvalitet, fysisk afstand kan have understøttet en underordnets velbefindende. Hvis, på den anden side, leder-underordnet forhold var godt, virkningen var den modsatte, afslørede doktorafhandlingen.

Der er brugt flere forskellige metoder i Kangas' doktorafhandling:longitudinelle casestudie, kvalitativ gennemgang af åbne svar, samt undersøgelser.

Offentligt Forsvar

Den offentlige eksamen af ​​M.Sc. Hilpi Kangas' doktorafhandling "Contextualizing leadership. En undersøgelse af leder-medlemsudvekslingsforhold i en ny leders udfordrende kontekster, negative begivenheder og globaliseret arbejde" afholdes fredag ​​den 23. oktober ved middagstid på universitetet i Vaasa.