At gå væk fra rytmen - hvorfor politibetjente frivilligt forlader i stort tal

Indenrigsministeriets data viser, at antallet af politibetjente, der frivilligt trækker sig fra styrken i England og Wales, er mere end fordoblet i de sidste otte år.

Der har været ringe opmærksomhed på årsagen til denne masseudvandring. Indtil nu. Forskere fra University of Portsmouth studerede statsstatistikker, og opdagede, at antallet af betjente, der frivilligt trækker sig fra politiet, stiger - fra 1, 158 i året, der sluttede marts 2012 til 2, 363 i året, der sluttede marts 2020. Tallet udgør 1,83 procent af den samlede politibetjentbefolkning i England og Wales op fra 0,86 procent for otte år siden.

Dr. Sarah Charman, fra Institute of Criminal Justice Studies ved University of Portsmouth, ledet undersøgelsen. Hun siger:"På enhver måde er denne stigning stejl og bekymrende, især når det kombineres med et mere komplekst politilandskab, der kræver viden og erfaring. Det ser derfor ud til at være vigtigere end nogensinde før at give et indblik i et relativt underresearchet aspekt af politiarbejdet - hvorfor politibetjente trækker sig for tidligt fra politiets tjeneste på grund af, hvad der kunne argumenteres for at være undgåelig omsætning."

Forskerne gennemførte derefter en mindre undersøgelse af betjente, der havde trukket sig frivilligt fra en mellemstor politistyrke i England mellem november 2014 og juni 2019. Undersøgelsen blev offentliggjort i dag i tidsskriftet Politi og samfund . Dataene fra denne undersøgelse af 46 politibetjente plus 27 interviews tyder på en række medvirkende faktorer, flertallet vedrører tre områder:

1. Dårlig ledelse og ledelse blev nævnt som det mest almindelige tema i svarene på, hvorfor betjente frivilligt forlod politiet. Opfattelsen af ​​dårlig ledelse blev ofte forstærket af bekymringer om magtfulde politifaglige kulturer. Kommentarer henvist til ledelsen på alle niveauer, om umiddelbar linjeledelse, mellemledelse eller topledelse i organisationen. Dette vedrørte både niveauer af supervision og niveauer af støtte. For eksempel:
2. Undersøgelsen viste, at politibetjente, der havde forladt organisationen, følte en altoverskyggende følelse af organisatorisk 'uretfærdighed', i en sådan grad, at den hårfine balance mellem arbejdsgiver og lønmodtager var blevet brudt. Deltagerne følte, at de havde ringe eller ingen kontrol eller selvstændighed over deres job, deres rolle eller deres fremtid – de følte, at de manglede en 'stemme' i organisationen. Manglende adgang til kampagner og uholdbare arbejdsbyrder, med en manglende evne til at opretholde en balance mellem arbejde og privatliv havde en negativ indvirkning. Kommentarerne relateret til disse faktorer, de hyppigst nævnte af disse var relateret til en oplevet mangel på forfremmelses- og progressionsmuligheder.
3. Personlige faktorer blev nævnt af 25 procent af deltagerne som værende blandt deres tre vigtigste grunde til at forlade. Næsten halvdelen af ​​disse tidligere betjente henviste til vanskeligheder med at håndtere omsorgsopgaver, mens de udfører jobbet. Efter dårlig ledelse og ledelse, dette var den næstmest nævnte grund til at forlade politiet.

Dr. Charman siger, "Med politiarbejde i England og Wales, der gennemgår en af ​​de største rekrutteringskampagner i moderne historie, og fokus for indenrigsministeriet er helt tilbage til fordel for fastholdelse, en forståelse af, hvad der bidrager til et fald i organisatorisk engagement og i sidste ende til undgåelig omsætning inden for politiarbejdet, er afgørende. Denne forskning har bestræbt sig på at forstå dette forhold, og dets resultater har vigtige implikationer for politiet i England og Wales."

Forskere konkluderer, at interne organisatoriske spørgsmål er langt mere relevante for den enkelte betjents hensigt om at forlade politiet end erhvervsmæssige faktorer. Selvom der også er relevante eksterne faktorer, især i forhold til "overdreven" arbejdsbelastning, som klart påvirker niveauet af utilfredshed, fokus for forandring ser ud til at være i en overvejelse af, hvordan den sociale udvekslingsfaktorer, som er så afgørende for en øget følelse af organisatorisk engagement, kan rebalanceres retfærdigt for at tage hensyn til både personalets individuelle behov og organisatorisk efterspørgsel.