Hvad sker der, når utilfredse arbejdstagere føler, at de ikke kan sige fra på arbejdspladsen

Amerikanske arbejdere har været på forkant med tre store tendenser i de seneste måneder.

Først var der den "store resignation", hvor rekordmange arbejdere sagde deres job op. Det faldt sammen med en byge af fagforeningsbestræbelser hos store amerikanske virksomheder, herunder Starbucks og Apple. Senest har du sikkert hørt om "stille op", en ofte misforstået sætning, der kan betyde, at du enten udfører dit arbejdes minimum eller bare ikke stræber efter at overdrive.

Som ledelsesprofessor, der har studeret arbejderadfærd i over to årtier, tror jeg, at det alle er reaktioner på det samme problem:Arbejdere er utilfredse i deres nuværende job og føler, at de ikke kan sige fra, hvad enten det drejer sig om organisatoriske problemer, uetisk adfærd eller endda blot for at bidrage med deres viden og kreative ideer. Så som svar forlader de generelt eller mindsker deres indsats, mens de lider i stilhed.

Sådan behøver det ikke være; men det er heller ikke nemt at ændre. Kort sagt vil det kræve modig handling fra ikke kun arbejdere, men også lovgivere og virksomheder.

Problemet med 'organisatorisk tavshed'

Arbejdsmod er faktisk hovedfokus for min forskning. Det vil sige, hvor ofte taler medarbejderne, når de ser et problem eller har en forbedring eller innovation at foreslå? Inden for vores felt kalder vi undladelsen af ​​at tale "organisatorisk tavshed", og mine kolleger og jeg fandt det overalt, hvor vi kiggede hen på Amerikas arbejdspladser.

En online-undersøgelse, jeg har gennemført siden 2018, tyder på, at arbejdere står op over for deres chef eller andre højerestående personer om ulovlig, uetisk, sårende eller på anden måde upassende adfærd omkring en tredjedel af tiden. Hyppigheden er ikke meget højere, når spørgsmålene involverer at tale om mindre vanskelige problemer, såsom driftsproblemer eller måder at forbedre organisationen på. Tallene er ens, selv når den anden person er en kollega, der ikke har magt over dem.

Kolleger, der studerer whistleblowing, finder ligeledes, at kun en brøkdel af mennesker, der ser alvorlige forseelser, tager tilstrækkelige skridt til at få det stoppet, mens andre har dokumenteret, hvor sjældent arbejdere siger noget, når de er vidne til mikroaggressioner.

Mit eget lille eksperiment relateret til dette er illustrativt. I min klasse "Defining Moments" lærer jeg eleverne at tale kompetent i udfordrende situationer. I løbet af kurset optager jeg individuelle simuleringer, hvor elever pitcher forslag til forbedring af en uidentificeret organisations mangfoldighed og inklusionsindsats til to aktører, der spiller rollen som ledende medarbejdere. Jeg instruerer den mandlige skuespiller til at udtrykke mindst tre mikroaggressioner, såsom "Søde, du tager noterne," over for hans kvindelige jævnaldrende under deres korte interaktion med hver elev.

Omkring halvdelen af ​​eleverne - som varierer i alderen fra omkring 25 til 50 - siger aldrig et pip som svar på de stødende kommentarer. Hvad resten angår, reagerer de kun på omkring halvdelen af ​​de mikroaggressioner, de hører, og typisk er det i form af at hjælpe offeret – "Jeg tager noterne" – i stedet for at konfrontere selve bemærkningen.

Disse resultater demonstrerer tilsammen de betydelige problemer, der opstår - og sandsynligvis vil stivne - når folk forbliver tavse. De bidrager også til massiv medarbejdertilbagetrækning og efterlader en hel masse mennesker, der føler sig uægte og magtesløse på arbejdet – eller bare fortryder over deres manglende handlinger.

De fire frygt

Det er for det meste ikke, at folk ikke genkender de problemer, de kunne eller burde reagere på.

På undersøgelsen, der fulgte umiddelbart efter min mikroaggressionssimulering, for eksempel, lagde mere end tre gange så mange deltagere mærke til den første problematiske kommentar end talte om den. Ledere, jeg arbejder sammen med i alle mulige konsulentopgaver, indrømmer gerne en kløft mellem, hvad "bør" og "ville" gøres i situationer, hvor noget svært skal siges til en chef, en peer eller endda en underordnet. Bedt om at forklare kløften, hører jeg det samme svar, som forskning konsekvent dokumenterer:Folk er bange for at indlede disse samtaler.

Til dels er dette karakteren af ​​at arbejde i Amerika i dag. Omkring tre fjerdedele af alle amerikanske arbejdere er "efter behag", hvilket betyder, at de kan fyres af næsten enhver grund - eller slet ingen. Det er derfor, du hører historier om folk, der bliver fyret for at tale om emner, der virker ret vigtige eller rimelige. Og for hvad det er værd, er der ingen ytringsfrihed på arbejdspladsen, da den første ændring ikke gælder for "private aktører."

Som jeg beskriver i min bog "Choosing Courage" fra 2021, er der fire almindelige frygt, der afholder folk fra at tale op eller være helt ærlige, når de gør det:

1. Økonomiske eller karrieremæssige konsekvenser – skub din chef til at være mere fleksibel med hensyn til arbejdstider eller hvor du arbejder fra, og du vil måske finde dig selv uden for forfremmelsessporet eller endda få besked på at finde et nyt job.
2. Social udelukkelse — konfronter dine jævnaldrende med oversete deadlines eller deres kommentarer til dem af en anden race eller et andet køn, og du spiser måske frokost alene.
3. Psykisk smerte — byd på en ny forbedringsidé, der bliver hårdt skudt ned, og du kan begynde at tvivle på dig selv.
4. Fysisk skade — stå op mod en kunde eller kollega, der overtræder en politik eller taler upassende, og du kan blive slået eller truet med et våben.

Selvom du ikke for nylig har oplevet nogen af ​​disse negative konsekvenser, har du sandsynligvis stadig en række internaliserede overbevisninger om farerne ved at tale op, som, som min forskning med ledelsesforsker Amy Edmondson viste, fører til selvcensur i situationer, hvor det kan faktisk være sikkert at sige fra.

En vej frem

Selvom jeg mener, at arbejdere bærer et vist ansvar, når de ikke siger deres mening, er virksomheder og andre organisationer også skyld i at skabe kulturer og forhold, der ikke tilskynder til ærlighed.

For eksempel er der systemiske barrierer for at give arbejdere mere en stemme – såsom det konstante fald i fagforeningsmedlemskab siden 1950'erne og manglen på et tilstrækkeligt sikkerhedsnet, der afkobler nødvendigheder som sundhedspleje og en sikker pensionering fra en specifik arbejdsgiver.

Traditionelt har fagforeninger beskyttet arbejdere mod nogle af de negative konsekvenser, der er nævnt ovenfor, såsom ved at forhindre dem, der taler om et etisk bortfald, i at blive vilkårligt fyret eller på anden måde straffet.

Som jeg ser det, er der en blanding af måder at vende dette på. Lovgivere kunne styrke love, der er beregnet til at støtte arbejdere, der ønsker at danne en fagforening – især nyttigt i en tid med genoplivning af arbejdskraft og voldsom anti-fagforenings tilbagetrækning fra nogle arbejdsgivere.

Virksomheds-, nonprofit- og regeringsledere kunne gøre mere for rent faktisk at opmuntre deres medarbejdere til at hæve deres stemmer ved konsekvent at anmode om deres input og fejre i stedet for at straffe dem for at tilbyde det. I øvrigt, hvis ledere gjorde mere for at skabe disse forhold, ville medarbejderne sandsynligvis se mindre behov for en fagforening.

For arbejdere, der frygter konsekvenser, er der færdigheder, de kan lære for at hjælpe dem med at tale mere effektivt og minimere de negative konsekvenser af at gøre det. Nogle gange gør blot at ændre rammen en væsentlig forskel – for eksempel at bede ledere om at tage fat på et sikkerhedsproblem, fordi det er en mulighed for at forbedre effektiviteten – kan give bedre genklang end at pege på de moralske grunde til at handle.

Ingen af ​​disse trin er nemme. De vil kræve mere modig handling fra medlemmer af hver af disse grupper. Men jeg mener, at det er afgørende vigtigt at finde måder at hjælpe arbejdere med at sige deres mening om spørgsmål som sikkerhed, uredelighed og ydeevne, fordi det, der sker i disse tilfælde, former de steder, hvor folk tilbringer størstedelen af ​​deres vågne timer – og om de overhovedet ønsker at være der.