Hvorfor er organisatoriske tilsløringer så almindelige?

TV-dramatiseringen af ​​UK Horizon Post Office-skandalen vakte forargelse og vantro. Men som et andet eksempel på dysfunktionel organisatorisk adfærd, var det forventet snarere end exceptionelt.

Post Office-sagaen slutter sig til en lang liste af tilsløringer eller skandaler, der inkluderer Hillsborough, Enron, Grenfell, skandalen om inficeret blod, Tuam-babies-skandalen i Irland, Boeing 737 Max og Nasa (Columbia-rumfærgen). De repræsenterer, hvad der sker, når der er et træk inden for organisationer og institutioner for at dække over årsagerne til en tragedie.

Virksomhedens drift til at skjule sandheden er ikke tilfældig, men, vil jeg sige, uundgåelig. Så hvorfor sker det, og hvorfor vil det sandsynligvis blive ved med at ske?

Charlie Chaplins ikoniske film Modern Times skildrer mennesker som tandhjul i hjulet. Filmen udsatte videnskabelig styring af arbejdsbevægelser (for eksempel ingeniøren og forfatteren Frederick Taylors), som hævdede, at arbejdet skal analyseres videnskabeligt for at optimere effektiviteten. Taylors teori understreger, at medarbejdere bør tildeles til at udføre en specifik opgave, med videnskabelige metoder til at finde den bedste måde at udføre denne opgave på. Ledere overvåger direkte medarbejderne, og medarbejderne aflønnes baseret på deres præstationer.

Oplysningstiden og den industrielle revolution bidrog til et ønske om at anvende videnskabelig ledelse til arbejdets tilrettelæggelse. Taylorismen kom direkte ind i vores behandling af fabriksarbejdere som elementer i arbejdsgangen, der skulle overvåges og kontrolleres.

Taylorismens spøgelse er tydeligt i vores stigende brug af kunstig intelligens (AI) til at erstatte menneskelig arbejdskraft. Chaplin forstod, at maskinmetaforen var mere end bare bedre teknologi, den var en slags skabelon for, hvordan folk burde opføre sig.

Historier om skandaler bagvasker de involverede personer - den tidligere postkontorchef Paula Vennells er det seneste eksempel. Enkeltpersoner bærer ansvar, men at give dårlige ledere skylden er lettere end at acceptere, at institutioner og regeringer er skyldige.

Mit felt (organisatorisk adfærd) har bidraget til dette problem ved at være industriens tjenere. Mantraet om at måle, kvantificere og modificere tilføjer en snert af videnskabelig respektabilitet til områderne forretning og ledelse. Men det kan føre til en blind plet omkring, hvordan organisatoriske systemer kan udvikle sig til at skade mennesker. Ledelsesadfærd i Enron-, Boeing- og det britiske postkontor-skandaler var motiveret af "gode" forretningsprincipper - at beskytte virksomheden. Beskyttelse af institutioner kan virke etisk.

Men organisatoriske skandaler er en påmindelse om, hvad der sker, når effektivitet forkæmpes over personlige oplevelser, og dysfunktionelle systemer forsvares. Horizon Post Office-skandalen fremhævede de værste elementer i den videnskabelige ledelseskultur på den "effektive" måde, som underpostmestrene blev jaget.

Det var også tydeligt i forsinkelsen med at komme frem til sandheden, fordi ingen ville indrømme, at teknologien kunne være forkert. Denne tilgang er ikke noget nyt. Til at begynde med fik fans skylden for Hillsborough og piloter for problemerne med Boeing 737 Max.

Kan organisationer ændre sig?

I disse skandaler kontrollerer institutionerne og virksomhederne dygtigt fortællingen, indtil deres boble af løgne eller ufuldstændige beretninger brister. Tvungen gennemsigtighed og fair spilleregler kunne bryde dette mønster. En Hillsborough-lov, der indfører en juridisk håndhæver "oprigtighedspligt" for politi og offentlige myndigheder i efterforskninger, og lige lovlig finansiering for efterladte familier ved efterforskning og efterforskning, ville være en måde at undgå David versus Goliat-rejsen.

Fraværet af domme eller meningsfulde følger efter næsten alle skandaler er afgrundsdyb. Genoprettende retfærdighed har en rolle at spille, men bevidst pervertering af den offentlige retfærdighed skal sanktioneres.

Vi kan ikke stole på, at ledere gør det rigtige, hvis vi bliver ved med at uddanne dem til at sætte deres mission først og mennesker i anden række. Vi promoverer og ansætter ud fra, at ledere sætter deres organisationer først. Den overbrugte forklaring på, at en "dårlig" kultur er ansvarlig for dysfunktionelle organisationer, betyder simpelthen, at alle tydeligt forstod den virkelige vision og målsætninger og forpligtede sig til at gøre det, der var nødvendigt.

Organisationer ønsker ofte ikke at tale om fejl eller endda tilsyneladende at lære af dem (vi kan tage Columbia-rumfærgen og 737 Boeing Max-tragedier som eksempler på dette). På samme måde er medarbejdernes tavshed almindelig, og whistleblowing sjældent. Handelsuddannelsens DNA er mangelfuld, og etik og social retfærdighed ses som perifere spørgsmål.