Seniormedarbejdere giver mere konstruktiv feedback, når de tror, ​​de vil arbejde sammen med dig igen, viser undersøgelsen

En ny undersøgelse viser, at seniorrevisorer er mere tilbøjelige til at give konstruktiv feedback og coaching til juniorpersonale, når personalet er på samme kontor og/eller når seniorrevisorerne ved, at personalet vil arbejde sammen med dem igen i fremtiden. Resultaterne fremhæver måder, hvorpå man kan tilskynde til mere substantiel træning på jobbet for personale i den tidlige karriere. Artiklen, "Coaching Today's Auditors:What Causes Reviewers to Adopt a More Developmental Approach?," er udgivet i tidsskriftet Accounting, Organisations and Society .

"Denne undersøgelse kiggede specifikt på revisionsfirmaer, men kerneideerne er relevante for en lang række virksomheder, hvor træning på arbejdspladsen er vigtig for at udvikle en kvalificeret arbejdsstyrke," siger Joe Brazel, tilsvarende forfatter til et papir om undersøgelsen og Jenkins Distinguished Professor of Accounting ved North Carolina State University's Poole College of Management.

Til undersøgelsen udførte forskere et eksperiment med 136 "revisionsseniorer" fra amerikanske kontorer hos et internationalt revisionsfirma. Revisionseniorer er revisorer med tre til fem års erfaring, som har til opgave at udføre kvalitetskontrolgennemgange af arbejde udført af mindre erfarne medarbejdere.

Hver af seniorrevisorerne blev præsenteret for et scenarie, hvor de gennemgik en medarbejders revisionstest af en regnskabskonto. Revisionstesten indeholdt fire fejl, hvilket betyder, at der var betydelig plads til forbedringer.

Til eksperimentet manipulerede forskerne to variabler. Først fik seniorrevisorerne at vide enten, at den medarbejder, der udførte arbejdet, havde base på deres lokale kontor, eller at den ansatte havde base på et internationalt kontor. For det andet fik seniorrevisorerne at vide enten, at medarbejderne sandsynligvis ville arbejde på det samme revisionsopgave i fremtiden eller sandsynligvis ikke ville arbejde på det samme arbejde i fremtiden.

"Vi fandt ud af, at seniorrevisorer var mere tilbøjelige til at forklare fejl og give coaching, når medarbejderne var på deres lokale kontor," siger Brazel. "Men den største effekt, vi så, var, at coaching var meget bedre, hvis seniorrevisorer troede, at personalet sandsynligvis ville arbejde på klienten igen - uanset hvor de befandt sig."

Med andre ord var folk mere tilbøjelige til at give coaching, når det var i deres egen interesse.

"I tilfælde, hvor seniorrevisorer næppe ville arbejde sammen med en medarbejder igen, lod de nogle gange ikke engang medarbejderen vide, at de havde begået en fejl - seniorrevisoren rettede bare fejlen selv uden at nævne det," siger Brazel.

"Vi fandt også ud af, at de seniorrevisorer, der var bedre trænere - som gav mere meningsfuld, konstruktiv feedback - også var mere tilbøjelige til at identificere fejl i medarbejdernes arbejde. Seniorrevisorer, der satte sig tid til professionelt at udvikle en medarbejder, ser også ud til at tænke mere. dybt om arbejdet og erkendelse af fejl, som andre seniorrevisorer ofte savnede. Opgaverne med coaching og kvalitetskontrol supplerede hinanden.

"Et take-away-budskab her er til personale i den tidlige karriere," siger Brazel. "Hvis du vil have coaching, der vil hjælpe dig med at blive bedre i dit fag, så lad dem, der anmelder dit arbejde, vide, at du gerne vil arbejde med dem igen. Dette tilskynder dem til at træne dig efter bedste evne.

"Der er også et take-away-budskab til store revisionsfirmaer. Specifikt tyder dette arbejde på, at ansatte i en tidlig karriere på internationale steder muligvis ikke får den coaching, de har brug for for at maksimere deres faglige færdigheder."

Flere oplysninger: Lindsay M. Andiola et al., Coaching af dagens revisorer:Hvad får anmeldere til at anvende en mere udviklende tilgang?, Regnskab, organisationer og samfund (2024). DOI:10.1016/j.aos.2024.101548

Leveret af North Carolina State University