Mellemledere kan vende sig til uetisk adfærd for at møde urealistiske forventninger

Mens uetisk adfærd i organisationer ofte portrætteres som strømmer ned fra topledelsen, eller krybe op fra positioner på lavt niveau, et team af forskere foreslår, at mellemledelse også kan spille en nøglerolle i at fremme udbredt uetisk adfærd blandt deres underordnede.

I en undersøgelse af et stort teleselskab, forskere fandt ud af, at mellemledere brugte en række taktikker til at puste deres underordnedes præstationer op og bedrage topledelsen, ifølge Linda Treviño, anerkendt professor i organisatorisk adfærd og etik, Smeal College of Business, Penn State. Lederne kan have været motiveret til at engagere sig i denne adfærd, fordi ledelsen satte præstationsmål, der var urealiserbare, tilføjede hun.

Når du opretter en ny enhed, en virksomheds øverste ledelse skitserer normalt også enhedens præstationsrutiner – f.eks. de sætter mål, udvikle incitamenter og udpege visse ansvarsområder, ifølge forskerne. Mellemledere får derefter til opgave at udføre disse nye direktiver. Men, i virksomheden, som forskerne har undersøgt, dette viste sig at være umuligt.

"Det, vi fandt i denne særlige sag - men jeg tror, ​​det sker meget - er, at der var forhindringer i vejen for at nå disse mål, som topledelsen havde sat, " sagde Treviño. "Af forskellige årsager, målene var urealistiske og uopnåelige. Arbejderne havde ikke nok uddannelse. De følte sig ikke kompetente. De kendte ikke produkterne godt nok. Der var ikke nok kunder, og der var ikke engang tid nok til at få alt arbejdet gjort."

Over for disse forhindringer, mellemledelsen vedtog en række tiltag designet til at narre topledelsen til at tro, at teams faktisk nåede deres mål, ifølge Treviño, der arbejdede med Niki A. den Nieuwenboer, assisterende professor i organisatorisk adfærd og forretningsetik, University of Kansas; og Joa?o Viera da Cunha, lektor, IESEG School of Management.

"Det blev klart for mellemledere, at der ikke var nogen måde, deres folk kunne nå disse mål, " sagde Treviño. "De blev virkelig kreative, fordi deres bonusser er knyttet til, hvad deres folk gør, eller fordi de ikke ønskede at miste deres arbejde. Mellemledere udnyttede sårbarheder, de identificerede i organisationen, til at finde på måder at få det til at se ud, som om deres medarbejdere nåede mål, mens de ikke var det."

Ifølge forskerne, disse strategier omfattede samordning af salg fra en anden enhed, at fremstille ordrer som faktiske salg og sikre, at flowet af salgsdata rapporteret i virksomhedens IT-system så normalt ud. Mellemledere skabte nogle af disse adfærd på egen hånd, men de lærte også taktik af andre ledere, ifølge forskerne, der rapporterer deres resultater i Organisationsvidenskab , online nu.

Mellemledere brugte også en række taktikker for at tvinge deres underordnede til at holde op med listerne, herunder belønninger for uetisk adfærd og offentlig skam for dem, der var tilbageholdende med at engagere sig i den uetiske taktik.

"Interessant nok, hvad vi ikke så er ledere, der taler op, vi så dem ikke skubbe tilbage mod de urealistiske mål, " sagde Treviño. "Vi ved meget om, hvad vi omtaler som 'stemme' i en organisation, og folk er bange, og de har tendens til at tie stille for det meste."

Forskerne foreslog, at resultaterne kunne give indsigt i andre skandaler, såsom Wells Fargo og U.S. Veteran Administration hospitalsmisbrug. De tilføjede, at topledelsen i organisationer bør gøre mere dybtgående arbejde for at indføre realistiske mål og incitamenter.

"Alle har mål, og mål er motiverende, men der er nuancer, " sagde Treviño. "Hvad målsætningsteorien siger, er, at hvis du ikke er forpligtet til målet, fordi du tror, ​​det er uopnåeligt, du vil bare kaste hænderne op og give op. Det ønskede de fleste frontlinjemedarbejdere at gøre. Men lederne greb ind, at tvinge dem til at engagere sig i den uetiske adfærd."

Denne form for bedrageri kan skade en organisation på flere måder, herunder dens bundlinje gennem tildeling af bonusser baseret på denne vildledende præstation, men også fordi den øverste ledelse traf strategiske beslutninger og allokerede ressourcer baseret på enhedens foregivne succes.

"Hvordan kan du lede en virksomhed, hvis de præstationsoplysninger, du får, er falske? Du ender med at træffe dårlige beslutninger, sagde den Nieuwenboer.

En af forskerne indsamlede data i over et år som en del af en etnografisk undersøgelse, en type undersøgelse, der kræver, at forskere fordyber sig i deres fags kultur og liv. I dette tilfælde, Etnografen undersøgte implementeringen af ​​en ny enhed i teleselskabet. Som en del af dataindsamlingen forskeren brugte 273 dage på at skygge arbejdere, 20 dages observation af mellemledere, lyttede til cirka 15 til 22 uformelle—frokost- eller vandkøler—pauser mellem arbejdere om ugen og gennemførte 105 formelle interviews. Interaktioner på telefonen, via e-mail og ansigt-til-ansigt møder blev observeret og dokumenteret.

"En af fordelene, som denne form for data giver dig, er muligheden for at observere, hvad der foregår på tværs af hierarkiske niveauer, " sagde Treviño. "Mellemlederrollen er stort set en usynlig rolle. Som forsker, den rolle ser man bare ikke så tit."