Sommetider, det betaler sig for chefen at være ydmyg:studere

Det er godt at være ydmyg, når du er chef – så længe det er, hvad dine medarbejdere forventer.

Forskere, der studerede arbejdspladser i Kina, fandt ud af, at nogle virkelige teams viste mere kreativitet, hvis medarbejderne vurderede, at deres chefer udviste mere ydmyghed.

"Om lederydmyghed er en god ting afhænger virkelig af teammedlemmernes forventninger, " sagde Jia (Jasmine) Hu, hovedforfatter af undersøgelsen og lektor i ledelse og menneskelige ressourcer ved Ohio State University's Fisher College of Business.

Ydmyge ledere er mest effektive, når teammedlemmer forventer en lav grad af afstand mellem ledere og følgere, Hu forklarede. Når der er lav strømafstand, medarbejdere deler magten med deres chef på en kollaborativ måde.

Men ydmyghed kan ses som en svaghed, når magtdistancen er stor, og medarbejderne forventer, at deres chef er dominerende, tage ansvaret og give stærk retning, hun sagde.

"En praktisk implikation for ledere er, at de skal forstå, hvad deres teammedlemmer forventer og værdsætter af dem, " sagde Hu.

Studiet, udført med kolleger i Ohio State, Portland State University, og Renmin University of China, blev offentliggjort online for nylig i Journal of Applied Psychology .

Til studiet, forskerne indsamlede data om arbejdsgrupper og teamledere fra 11 informations- og teknologivirksomheder i en storby i det nordlige Kina på tre tidspunkter over seks måneder. I alt, den endelige undersøgelse omfattede 354 medlemmer fra 72 hold.

I begyndelsen af ​​studiet, teammedlemmer vurderede deres lederes ydmyghed på en skala med seks elementer. Arbejdere vurderede, hvor enige de var i udsagn som "Vores teamleder er åben for råd fra andre."

"Ydmyge ledere var dem, der gav medarbejderne en chance for at komme til orde og have en stemme i beslutningsprocessen, og som også anerkendte deres egne begrænsninger, " sagde Hu.

Magtafstanden mellem teammedlemmer og ledere blev målt ved at spørge medarbejderne, hvor enige de var i udsagn som "Når en præstationsvurdering foretaget af supervisoren ikke passer med underordnedes forventninger, medarbejderne skal være frie til at drøfte det med vejlederen." Jo flere medarbejdere var enige i en udtalelse som denne, jo lavere den målte effektafstand er tildelt af forskerne.

Tre måneder senere, teammedlemmer vurderede, hvor meget de delte information med hinanden. Og seks måneder efter studiestart, teamledere vurderede, hvor kreative deres teams var.

Resultaterne viste, at ydmyge ledere fremmede højere niveauer af kreativitet på deres teams, når teammedlemmerne havde lave kraftdistanceværdier.

Årsagen så ud til at være, at disse teams udvekslede og delte mere information med hinanden end andre teams gjorde.

"Ledere, der scorede højere på ydmyghed, havde en tendens til at lette informationsdeling mellem teammedlemmer, " sagde Hu.

"Og da de delte mere information med hinanden, de udvidede omfanget af teamfærdigheder, søgte mere aktivt efter nye løsninger på problemer, og var mere kreative."

Mens denne undersøgelse blev udført i Kina, Hu sagde, at resultaterne skulle være gældende for USA. Anden forskning har vist, at både i USA og Kina, der er stor variation i, hvad medarbejderne forventer af deres ledere, og hvordan de synes, deres forhold skal være.

Andre undersøgelser har også vist, at niveauet af lederydmyghed er ens i kinesiske og amerikanske prøver.

En lære af disse resultater bør være, at en virksomhedsleders succes ikke kun afhænger af hans eller hendes egenskaber, hun sagde.

"Det er ikke så let som at sige, at ydmyghed altid er en god eller en dårlig ting for ledere, " forklarede Hu.

"Vi ignorerer ofte de kontekstuelle faktorer, der forklarer lederes fiasko eller succes. Ledelse handler ikke kun om, hvordan ledere opfører sig, men også om deres teammedlemmer og hvad de ønsker og forventer."