Autoværn og paradokser for succesrige sociale virksomheder

"Når vores verden råber på reparation, organisationer har reageret. For-profit-virksomheder vedtager socialt ansvarlige programmer og praksis."

Sådan er Wendy Smith, en ledelsesprofessor ved University of Delaware's Alfred Lerner College of Business and Economics, og hendes medforfatter, Cornell Universitys Marya Besharov, begynde deres undersøgelse af tendensen med, at virksomheder arbejder for både at gøre det godt og gøre det godt. I deres seneste blogindlæg på Cambridge Judge Social Innovation Blog, de opsummerer deres papir om dette emne, udgivet i topledelsestidsskrift Administrativ Videnskab Kvartalsskrift .

Men da virksomheder søger at få det hele – virksomheder, der både giver overskud og en positiv indvirkning på samfundet – står de over for udfordringen med at balancere til tider modstridende mål. Det er her, Smith og Besharov hævder, paradoksal tænkning og tankesæt kan have magten til at løse nogle af samfundets største udfordringer.

I denne Q&A med Smith, vi lærer mere om de værktøjer, som succesrige sociale virksomheder bruger, og hvordan både virksomheder og enkeltpersoner kan anvende dem:

Q:Hvad inspirerede dette forskningsprojekt?

Smith:Denne forskning opstod på grund af erkendelsen af, at flere organisationer i dag forsøger at løse konkurrerende og ofte inkonsekvente missioner, strategier og mål på samme tid. Sociale virksomheder er et kerneeksempel, forsøger at få succes med både en social mission – at gøre en forskel i verden for et bredere samfund – og et forretningsformål – at drive indtægter og overskud.

At balancere disse konkurrerende mål er svært at gøre. Folk har meget forskellige forståelser af, hvordan man håndterer hver af disse verdener, og disse ting er ofte i konflikt med hinanden, forårsager mange spændinger og gør det svært at håndtere, fører ofte til fiasko.

Så spørgsmålet, som vi kom til at besvare, var, hvordan man imødekommer disse konkurrerende krav over tid. For at besvare det spørgsmål, vi havde adgang til Digital Divide Data, en prisvindende, internationalt anerkendt arbejdsintegration social virksomhed, der startede i Cambodja.

Q:Så hvad skilte sig ud som særligt ved Digital Divide Data?

Smith:Det vigtigste "a-ha", som vi så i, hvordan Digital Divide Data navigerede i disse konkurrerende krav, var deres løbende, meget dynamisk måde at gribe samfundsmissionen og erhvervsmissionen an på. De skiftede konstant fokus mellem de to over tid.

Hvad satte dem i stand til at leve i et dynamisk flow på en produktiv måde? Det er her autoværn og rammer kommer ind, disse strukturer og tankesæt, der gjorde det muligt for dem at gøre dette.

Q:Hvad er autoværn og rammer? Og hvordan hjælper de organisationer som Digital Divide Data?

Smith:Autoværnene er et sæt grænser:specifikke interne roller for seniorledere, eksterne interessenter, målinger, strukturer i organisationen, tilknyttet enten samfundsmissionen eller forretningen, som dybest set sørgede for, at de fortsatte med at forpligte sig til begge disse.

Vi kalder dem autoværn ved hjælp af metaforen om autoværn i siden af ​​vejen:De skaber de grænser, hvori organisationen kan navigere eller være dynamisk. Det tillader dig ikke at gå af sporet ved kun at fokusere på den sociale mission eller på forretningsmissionen.

De vidste, at de ville være forpligtet til deres sociale mission om at stoppe fattigdomscirklen i Cambodja, derefter Sydøstasien, derefter ud over, og de vidste, at de ønskede at være et driftsmæssigt bæredygtigt indtægtsbaseret it-firma. Så de startede fra begyndelsen med at sætte disse autoværn på plads for at sikre, at begge disse ting skulle ske.

Det, vi finder, er, at nogle gange, hvis du opretter disse strukturer, der er fokuseret på den ene eller den anden mission, de kan også forårsage konflikt. De kan blive vagter for hver af deres missioner, blive forankret og kæmpe med hinanden. Så hvordan skifter disse autoværn fra kun at være vagter af deres ene mission til at arbejde sammen over tid? Det er her de paradoksale rammer kommer ind, tankegangen, der siger, "Vi forstår, at disse to ting er i konflikt med hinanden, skabe konkurrerende krav, men samtidig ser vi også, at disse to ting forstærker hinanden, og at begge skal ske for organisationens succes. At vi er bedre til, at vores sociale mission vil blive forstærket af denne forretning, og vi er også bedre til, at vores forretning er understøttet af en social mission."

Alle lederne af denne organisation var med på denne tankegang. De kaldte det, "Vi er nødt til at bøje os for dobbeltguder."

Q:Kan du give nogle specifikke eksempler på autoværn?

Smith:Det vi ser i disse autoværn er tre ting:interne ledere, eksterne partnere og strukturer.

I tilfælde af interne ledere, for eksempel, i Digital Divide Datas første stiftende team, der var to personer, der kom ud af en socialfaglig baggrund, og to personer, der kom ud af en erhvervsmæssig baggrund. I deres første sæt af bestyrelsesmedlemmer, de ansatte eksplicit folk, der forstod udviklingsarbejde i udviklingslandene. Så det er en del af det, mennesker med forskellig baggrund i bestyrelsen og som seniorledere.

De havde også eksterne samarbejdspartnere, der var tilknyttet enten socialmissionen eller forretningen, så de havde i deres tidlige dage mange nonprofitorganisationer i Cambodja, der hjalp dem med at tænke over, hvad det betød at ansætte de dårligst stillede mennesker i Cambodja. Men så havde de også en partner, som var et dataindtastningsfirma i Indien. Så de arbejder med disse forskellige partnere med forskellige fokus.

En anden var, at selvom Digital Divide Data så på deres samlede budget, de havde også to forskellige balanceopgørelser:en for deres sociale mission og en for deres virksomhed. De kunne virkelig forstå de økonomiske drivkræfter, der gjorde det muligt for dem at være konkurrencedygtige fra et forretningsperspektiv, men også de stykker, som de skal indsamle penge til uden for det konkurrerende stykke.

Q:På det individuelle plan, kan studerende eller professionelle anvende denne paradoksale tankegang, når de har at gøre med modstridende problemer?

Smith:Absolut. Det er en tankegang, der siger, "Jeg erkender, at der er spændinger, men jeg erkender også, at jeg ikke skal vælge imellem dem. Jeg behøver ikke træffe et valg og kun fokusere på et. Jeg skal kunne se, hvordan jeg kan rumme begge dele over tid.« Og det er det, vi taler om som den paradoksale tankegang.

Q:Hvad er du mest nysgerrig efter at spørge om næste gang i din forskning?

Smith:Dette projekt fokuserede virkelig på seniorlederne, deres beslutningstagning og hvordan de navigerede i disse spændinger, og et spørgsmål som ledere bliver ved med at stille mig er, "Hvordan kommunikerer man kompleksiteten af ​​en paradoksal tankegang til andre mennesker i organisationen?"

Jeg arbejder nu med en utrolig organisation i Newfoundland kaldet Shorefast Foundation for at besvare det spørgsmål. Deres leder siger:"Verden er paradoksal, vi skal leve i det. Vi er nødt til at skabe dette meget holistiske syn, hvor vi samler det gamle og det nye, og vi samler lokalsamfundet og det globale samfund." Og spørgsmålet om, hvordan man får folk til at tænke på den måde, når det er virkelig komplekst, det er det, vi har arbejdet på med hende. Forsøger at pakke ud, hvordan hun kommunikerer disse ideer til et bredere fællesskab af mennesker.