Hvordan virksomheder kan planlægge utilsigtede opdagelser

Mens ulykken indebærer mangel på planlægning, en businessprofessor ved University of Alberta siger, at organisationer kan være proaktive med at styre den serendipity, der fører til utilsigtet innovation.

"Som forskere inden for innovation og ledelse, det blev klart for os, at der er organisatoriske processer og praksisser, der både fremmer og udnytter lykkelige ulykker, " sagde Joel Gehman, Francis Winspear lektor i business ved U of A, som arbejdede sammen med kolleger fra USA og Frankrig for at studere eksempler på, hvordan lykkelige ulykker blev fremmet af en kultur af serendipity.

"Punchline var, at mens du ikke kan planlægge innovation, du kan bestemt organisere dig for det - og imod det."

Holdet gennemgik en række utilsigtede opdagelser, såsom hvordan Corning forvandlede et århundredes glas- og keramikekspertise til udviklingen af ​​optiske fibre til langdistance-telekommunikation, videnskabsmænd, der studerer et hepatitis C-lægemiddel som en forebyggende medicin mod Zika-virus, og Viagra, som mislykkedes som behandling for angina - men da patienterne nægtede at returnere tabletterne på grund af uventede bivirkninger, forskere vidste, at de havde noget.

Gehman sagde, at disse alle er eksempler på innovationer, der er resultatet af "eksaptation". I biologi, eksaptation opstår, når levende ting bruger deres strukturer eller funktioner til formål, der ikke er udviklet gennem naturlig selektion. For eksempel, fjer dukkede først op på fuglelignende dinosaurer som en form for isolering og derefter som en måde at fange insekter på. Først senere muliggjorde fjer flyvning.

"Vi ved, at organisationer står over for problemer med ressourceknaphed og begrænsninger. Men dette efterlader et grundlæggende spørgsmål åbent om, hvor nyheden kommer fra, " sagde Gehman. "I erhvervslivet, exaptation er en mekanisme til at tænke på netop dette spørgsmål."

Interaktion er et must

Fordi forskning og udvikling genererer mange opdagelser, som måske ikke ser ud til at have umiddelbar kommerciel brug, en nøgle er at få medarbejderne til at interagere med kolleger i andre afdelinger og organisationer for at finde nye anvendelser for det, de opdager.

"Ideen om den ensomme, heroisk opfinder er næsten altid en myte, " sagde Gehman, forklarer, at selv opfindelser, der almindeligvis tilskrives den store opfinder Thomas Edison, ikke var resultatet af en enkelt person, men kollektive organisatoriske processer.

Og selvom informationsdeling naturligvis er en del af det, der finder sted, når folk interagerer, Gehman forklarede, at det ikke er tilstrækkeligt at sætte gang i den slags eksaptive og serendipitære processer, der er nødvendige for innovation.

"Det er fortolkningsfleksibilitet i betydningen tillagt information, der driver innovation, ikke information i sig selv. Hvis du køber det argument, så er den vigtigste organisatoriske evne mere end blot åbenhed. Du har brug for kapaciteten til at fortælle en ny historie om, hvad en bestemt informationskæde betyder nu og, mere kritisk, ind i fremtiden. Uden denne fortælleevne, al information i verden vil ikke redde dig, " forklarede han.

Hvordan

For at afgøre, hvilke forhold bedst hjælper med at føre denne historie om innovation videre i en organisation, Gehmans gruppe teoretiserede praksis, virksomheder kan tage både internt og eksternt for at "øge sandsynligheden for, at lykkelige ulykker sker."

Det første skridt, ifølge gruppens blik på vedvarende innovation, er for virksomheder at organisere sig på en måde, så folk kan støde ind i hinanden og associere på tværs af forskellige grupper.

Et lærebogseksempel på dette var i 1968, da 3M-medarbejder Spencer Silver udviklede et klæbemiddel, der faktisk ikke klæbede. Han tror stadig på, at hans arbejde havde et formål, han fortalte alle, der ville lytte, om hans opdagelse, og hvordan det var en "løsning på udkig efter et problem."

Det problem kom i form af kollega 3M-medarbejder Art Frys manglende evne til at forhindre bogmærker i at falde ud af hans salmebog, mens han sang i kirkekoret. Ved at bruge Silvers svage klæbemiddel, han kunne holde bogmærkerne på plads uden at beskadige sin sangbog. Et dusin år efter at klæbemidlet blev opdaget, 3M introducerede Post-it Notes.

Andre praksisser, som forskerne identificerede, omfattede at sætte medarbejdere i stand til at gennemtænke deres ideer på et dybere plan ved at engagere andre til at omgå vejspærringer og finde nye løsninger, opmuntre medarbejdere til at deltage i konferencer på tværs af flere brancher og få medarbejdere til at tilbringe tid i "idélaboratorier" eller "hackathons" svarende til interne designrum, men for folk fra forskellige organisationer.

"Virksomheder som Google kører hackathons, hvor flere mennesker fra og uden for organisationen samles i en kort periode for at arbejde intensivt ved hjælp af designprincipper (såsom hurtig prototyping) som forkæmper af designfirmaet IDEO, " sagde Gehman.

Selvom disse bestræbelser kan kræve betydelige investeringer i tid og ressourcer, og relativt lange tidsrammer for succes, han sagde, at ledere bør huske på, at de resulterende lykkelige ulykker kan være ganske rentable.

"Der er en måde at tænke på, at alt skal være målbart i øjeblikket. Den måde at tænke på udelukker de lykkelige ulykker, som i sidste ende kunne give dig en helt anden måde at konkurrere på, et helt nyt produkt eller en helt ny løsning på et problem, nogen allerede er stødt på, " forklarede Gehman.

"Ultimativt, organisering af utilsigtede opdagelser sker ikke ved et uheld."