Disse fire værdier mindsker kraften i transformationsledelse

Transformationelt lederskab betragtes som en af ​​de mest effektive måder at motivere og inspirere medarbejdere på. Imidlertid, ny forskning finder, at kulturelle værdier begrænser effektiviteten væsentligt.

Marcus Credé, en lektor i psykologi ved Iowa State University, siger, at ledelsesmodellen har fået et ry som guldstandarden, fordi den giver klare retningslinjer for ledere at følge, og undersøgelser har vist, at det forbedrer medarbejdernes præstationer. De fire kernekomponenter i transformationsledelse (se nedenfor) studeres og undervises i vid udstrækning på handelsskoler og præsenteres i ledelseslærebøger.

På grund af dens udbredte accept og implementering, Credé og medforfatterne Jaehee Jong, Northern Illinois University; og Peter Harms, University of Alabama, gennemgik næsten 200 undersøgelser af mere end 57, 000 medarbejdere fra 34 lande for at afgøre, om kultur spiller en rolle. Deres meta-analyse, offentliggjort i Tidsskrift for ledelsespsykologi , fandt det gør. Transformationelt lederskab var ikke så effektivt i kulturer:

• Høj på ligestilling mellem kønnene og human orientering. Enkeltpersoner føler, at mænd og kvinder skal behandles ens, og de tilskynder til human adfærd såsom generøsitet, retfærdighed og venlighed.
• Lavt om fremtidsorientering. Enkeltpersoner er mindre tilbøjelige til at forsinke tilfredsstillelse, planlægge og investere i fremtiden.
• Lavt på usikkerhed undgåelse. Individer er mere komfortable med usikkerhed og forandring, og stol ikke i høj grad på regler eller politikker for at reducere usikkerheden ved fremtidige begivenheder.

"I de fleste vestlige lande, transformationsledelse har simpelthen ikke et stærkt forhold til, hvordan medarbejdere opfører sig og fungerer, " sagde Credé. "Dette inkluderer USA, men især Vest- og Nordeuropa. Der er forholdet næsten nul.«

Forvrænget udsigt

Transformationelt lederskab er ikke ineffektivt på tværs af alle kulturer. Faktisk, metaanalysen fandt et stærkt forhold i udviklingslandene. Credé siger indtil nu, meget af vores forståelse af transformationsledelse har været baseret på undersøgelser, der udelukkende fokuserer på medarbejderfeedback og kun målt et enkelt tidspunkt, giver et ufuldstændigt billede af dets effektivitet.

"Vi har måske fået en forvrænget fornemmelse af, hvor meget denne ledelsesstil betyder noget, simpelthen fordi meget af arbejdet tog en genvejstilgang til at udføre forskningen, " sagde Credé. "Som et resultat, det overvurderede vigtigheden af ​​transformationsledelse."

I avisen, Credé og hans kolleger skitserede andre faktorer, der kan forklare de kulturelle forskelle. For eksempel, hvis de fleste ledere generelt følger principperne for transformationsledelse, en enkelt leder vil ikke skille sig ud og have ringe indflydelse på medarbejderne som et resultat. Lige det modsatte kan være tilfældet i nogle udviklingslande - virkningerne kan blive forstørret, fordi en sådan ledelse er så sjælden.

"Det er også muligt, at organisationer i amerikanske og vesteuropæiske lande er så effektive til alle de ting, der producerer højtfungerende medarbejdere - uddannelse, udvælgelse, præstationsledelse – at det at være en effektiv leder ikke tilføjer meget til at gøre medarbejderne yderst effektive, " sagde Credé.

Fire komponenter i transformationsledelse

• Idealiseret indflydelse:Lederen er en rollemodel og opfører sig, som han/hun ønsker, at medarbejderne skal opføre sig.
• Inspirerende motivation:Lederen præsenterer en vision for organisationens fremtid for at inspirere medarbejderne.
• Individuel overvejelse:Lederen udvikler en-til-en-relationer for at hjælpe medarbejderne med at nå deres potentiale.
• Intellektuel stimulering:Lederen opfordrer medarbejderne til at være kreative og udfordrer dem til at gå ud over det.