Stigningen, fald og stiger igen af ​​virksomheder, der betjener mere end blot deres aktionærer

Hvad er formålet med en virksomhed? I lang tid, lærebogens svar på det spørgsmål har udelukkende været "at tjene så mange penge som muligt til sine aktionærer." Men virksomhedsledere – som ofte selv får store udbetalinger fra denne model – begynder at udfordre denne ortodoksi.

Eller det ser det ud til. Den indflydelsesrige Business Roundtable-sammenslutning af top amerikanske erhvervsledere, som omfatter administrerende direktører for Apple, Boeing, Walmart og JP Morgan, afgav en skelsættende erklæring i august. De forpligtede sig til "at lede deres virksomheder til gavn for alle interessenter - kunder, medarbejdere, leverandører, fællesskaber og aktionærer." Maksimering af profitten, de sagde, ikke længere ville være deres primære mål.

For mange, det blev set som et historisk øjeblik for erhvervslivet. markeder, imidlertid, hilste nyheden med et gab. Både Dow Jones og S&P500 i USA steg marginalt på dagen for offentliggørelsen.

Måske erkendte de, at der næppe vil være et tektonisk skift i den måde, virksomheder opfører sig på. Sikkert, det er ikke første gang, at virksomheder har ændret mening om dette spørgsmål. Historien om, hvad - og hvem - virksomheder tjener, afslører, at dette er en ældgammel debat, som har raset siden den moderne kapitalismes begyndelse. Tit, det egentlige fokus i debatten har været på, hvordan man bedst tjener bundlinjen.

I dag, CEO'er ville være tåbeligt at ignorere spørgsmål som stigende ulighed, populisme og et modreaktion mod eliter, som ville være dårlige nyheder for deres overskud. Som Business Roundtable udtalte i sin pressemeddelelse:"Hvis virksomheder ikke erkender, at vores systems succes er afhængig af inklusiv langsigtet vækst, mange vil rejse legitime spørgsmål om store arbejdsgiveres rolle i vores samfund."

Så vi bør ikke se denne omdefinering af virksomhedens formål som altruistisk. Langt fra. Virksomheder og administrerende direktører reagerer simpelthen på ændringerne i deres miljø, som de skal. En kyniker kunne også se dette blot som et skridt til at afværge regler, der vil tvinge dem til at foretage denne slags ændringer. Men, virkelig, virksomheder ville være bedre tjent med at være mere beskedne og fokusere på det, de er bedst til – som er at tjene interessenter såvel som aktionærer – i stedet for storslåede udtalelser.

Først, interessenter var først

Tilbage i januar 1914, Henry Ford mere end fordoblede lønnen for sine montagearbejdere fra 2,25 USD om dagen til 5 USD om dagen. I senere år antog dette træk mytiske proportioner, med påstande om, at Ford ønskede at betale sine arbejdere en rimelig løn, så de havde råd til at købe netop de biler, der blev kørt ud på hans samlebånd.

Den egentlige begrundelse var mere prosaisk. Fords motorfabrik var præget af kronisk fravær og høj arbejdsomsætning. En høj løn, især i forhold til lønnen til rådighed andre steder, vil reducere omsætningen, fremkalde større indsats, og hjælpe med at tiltrække og fastholde bedre og mere pålidelige medarbejdere. Økonomer omtaler dette som effektivitetslønhypotesen - at virksomheder kan øge deres overskud ved at betale over markedsløn.

Henry Ford hævdede selv, at "Der var ingen velgørenhed involveret på nogen måde ... vi ønskede at betale disse lønninger, så forretningen ville være på et varigt grundlag ... Betalingen af ​​fem dollars om dagen for en otte-timers dag var en af ​​de bedste omkostninger - skærende træk, vi nogensinde har lavet."

Ford ønskede også at sænke priserne for at sælge flere biler, og geninvestere virksomhedens kapitaloverskud på 60 mio. USD (svarende til 1,4 mia. USD i dag), i stedet for at returnere dette til aktionærerne i form af udbytte. Aktionærerne bøjede sig. To brødre, John Dodge og Horace Dodge, som ejede 10% af virksomheden, sagsøgte Henry Ford i Michigan State Supreme Court. Retten afgjorde, at Ford var nødt til at drive sin virksomhed i aktionærernes interesse og ikke forbrugernes og ansattes interesse – overskud skulle være virksomhedens primære bekymring.

På trods af at Ford blev kontrolleret af domstolene, ideen fik popularitet om, at virksomheder skulle være samfundsorienterede, betale rimelig løn, tage ansvar for deres ansattes pensionering via generøse ydelsesbaserede ordninger, levere værdi til kunderne og engagere sig i velgørende gaver. Konglomeratet Johnson &Johnson udgav sit "Credo" i 1943, beskriver sit ansvar over for flere interessenter. Aktionærerne var sidst i rækken og fortjente kun et "rimeligt" afkast.

Når fordelene tilfaldt et bredt sæt af interessenter, dette fremmede også virksomhedens interesser og dermed aktionærernes interesser. Det var en populær tankegang indtil 1980'erne og blev omtalt som managerialisme. I dag, denne form for tilgang har en række forskellige betegnelser:"at gøre det godt ved at gøre godt", overholder en "dobbelt bundlinje", "profit med formål" og skabe "fælles værdi".

Da grådighed blev god

De fleste konti i den populære presse om skiftet til aktionærfokus viser ankomsten af ​​økonomen Milton Friedman og Chicago School of Economics. En indflydelsesrig artikel af Milton Friedman for magasinet The New York Times hævdede, at "virksomhedens sociale ansvar er at øge sin profit." Det var dette, tilsyneladende, der svajede akademisk, forretning, politisk og i sidste ende den offentlige mening for at se det tåbelige ved managerialisme.

Nøgleingrediensen i Friedmans kritik var, at virksomhedsledere er ansatte og skal handle i de ultimative ejeres interesse, aktionærerne, samtidig med at de overholder eksisterende love og etiske normer. I det omfang sådanne ledere identificerer sig med en social sag, bør de gøre det på deres egen tid, ved at bruge deres egne ressourcer. At gøre andet var lig med at beskatte virksomheden, en opgave bedre overlades til embedsmænd og politikere, som er udvalgt af og ansvarlige over for den brede offentlighed.

Tilsvarende Friedman hævdede, at socialt bevidste aktionærer, hvis mål afviger fra snæver profitmaksimering, bør forfølge disse mål i det private område. De kan frit afsætte deres aktionærudbytte til velgørende formål, som de finder passende.

Et sammenløb af begivenheder gjorde dette til det intellektuelle grundlag for aktionærrevolutionen i 1980'erne. I 1970'erne, Amerikanske virksomheder var blevet fede, oppustet, alt for diversificeret og urentabelt. Ledere og administrerende direktører manglede ansvarlighed. Nogle havde udviklet et messiansk kompleks ved at bruge deres virksomheder til at bygge imperium.

Amerikanske virksomheder, der hidtil havde været uanfægtede siden Anden Verdenskrig, stod over for stigende konkurrence fra europæiske og japanske rivaler, der var begyndt at pille væk i deres monopolistiske og oligopolistiske positioner, udhuler deres profitpotentiale. Olieprischok udløste en periode med stagflation, recession og pessimisme.

I 1980'erne, disse amerikanske virksomheder blev i stigende grad truet af virksomhedsangreb og buyout-fonde, der identificerede ineffektiviteter, erhvervede kontrollerende aktier, skånselsløst reducere omkostningerne, strippet aktiver og tilpasset betaling af ledere til aktiemarkedets resultater.

Friedmans afhandling fandt også et parat politisk publikum hos den amerikanske præsident Ronald Reagan og den britiske premierminister Margaret Thatcher. "Grådighed er godt" blev det nye mantra. Så førte Sovjetunionens sammenbrud og en gryende erkendelse af svagheden ved statsledede udviklingsmodeller til troen på, at "der ikke er noget alternativ". Dette var Thatchers slogan - at vejen for samfund til at fremme sig selv var ved at omfavne frie markeder, fri handel og fri bevægelighed for kapital.

Denne doktrin om uhæmmet kapitalisme (fremsat under friedmanismens banner, Reaganomics, Thatcherisme, vælg selv), til sidst omdannet til en overbevisning om markedets velvilje og deregulering, en dyb mistillid til regeringen, og en nærmest religiøs tro på profitmotivet. Arbejdet af Friedman's acolytes omformede teorien og praksisen for virksomhedsledelse, nyopfattelse af virksomheder som maksimering af investeringsafkastet for aktionærerne.

Disse overbevisninger blev derefter overført via handelsskoler, økonomiske afdelinger, offentlige politiske institutter og tænketanke til næste generation af virksomhedsledere. Via internationale finansielle institutioner, inklusive Verdensbanken, Den Internationale Valutafond og Verdenshandelsorganisationen, disse ideer blev også formidlet globalt. I 1997, Business Roundtable (ja, det samme) ændrede deres missionserklæring og sagde:"Den vigtigste pligt for ledelsen og bestyrelser er over for selskabernes aktionærer."

Tilbage til interessenter

Økonom Adam Smith, skytshelgen for kapitalismens aktionærmodel, ville have protesteret mod en så storslået fortolkning. Smith understregede ikke kun egeninteresse, men også værdierne af empati, tillid og høj moral i kommercielle interaktioner. Han beklagede overdreven risikotagning på jagt efter overskud, især på de finansielle markeder.

Smith anerkendte markedernes magt til effektivt at allokere ressourcer, men forsvarede også statens rolle i forhold til markedssvigt. Han undrede sig over markedernes magt til at skabe værdi, men var også dybt bekymret over fattigdom, analfabetisme og pårørende afsavn.

Skiftet mod aktionærmodellen for erhvervslivet i 1980'erne faldt sammen med en enorm stigning i indkomst- og formueulighed, især i angelsaksiske lande. Middelklassens lønninger stagnerede, mens størstedelen af ​​væksten i indkomsten tilfaldt de rigeste 10 % (se nedenfor). Formueforskellene steg dramatisk, mens mobiliteten mellem generationerne i både relative og absolutte termer faldt markant. Ledsagende dette var en stigning i depression, selvmord og opioidafhængighed, og en stigning i dødeligheden.

Mens den globale finanskrise 2007-08 midlertidigt standsede denne stigning i ulighed, redningsaktioner til banker og aggressiv pengepolitik, der resulterer i et boom i aktivpriserne, igen forværret ulighed. I mellemtiden, arbejdsløsheden steg i avancerede lande, mens fejlagtige forestillinger om besparelser i både USA og Europa betød, at opsvinget gik smerteligt langsomt for de nederste 90 % af befolkningen.

Forestillingen om, at systemet var brudt, sank dybt ind i vælgernes bevidsthed, der straffede centrumpartier som vogtere af status quo. Politiske iværksættere og populistiske partier udnyttede denne dybe kynisme ved at kanalisere vælgernes fortryllelse mod globalisering, indvandring, eliter og overnationale institutioner som en vej til magten.

Med dette skifte i politiske vinde, en belejringsmentalitet tog fat blandt virksomhedsledere og "Davos-beslutningstagere". Ni ud af ti tilstod en stigende angst for "populistiske og nativistiske dagsordener" og "offentlig vrede mod eliter." Det nylige Business Roundtable-løfte skal ses som et svar på denne frygt og angst for, at status quo synes mere og mere uholdbar.

På den ene side, vi kunne glide ind i en verden af ​​protektionisme og nationalisme holdt sammen af ​​identitetspolitik. På den anden, vi kunne se en stigning i støtten til indgribende regler, højere skattesatser for virksomheder, godser og rigdomme, et undertrykkelse af skattely, opløsningen af ​​store virksomheder og endda en tilbagevenden til statsejet kapitalisme. Ironisk, pantet, hvis det mindsker sådanne risici, vil ende med at gavne hvem andre end aktionærerne.

En beskeden tilgang

This brief history has us lurching back and forth between the ideas of shareholder versus stakeholder primacy that have waxed and waned over the decades. Are we doomed to pontificate on this endlessly?

As a way forward, I would advocate for a modest approach to end this interminable debate. A Hippocratic oath for corporations, based on seven principles:

1. Do no evil. Examples of evil include having your workers take bathroom breaks in bottles, selling browsing data of children, peddling opioids to patients, facilitating interference in national elections, creating fake bank accounts, cheating on emission tests, enabling money laundering for criminals, paying bribes, forming cartels and tolerating unsafe workplaces.

2. Pay taxes and adhere to laws and regulations. If laws are murky, implementation is discretionary and compliance is optional. See principle 1, over.

3. Avoid interfering in politics. Stop lobbying for preferential treatment and, if impossible, disclose all political donations.

4. Do not deny science. And do not run misinformation campaigns that undermine science in order to benefit your bottom line.

5. Focus on core competencies and embrace competition. Making billions of dollars does not necessarily mean you can fix education or be an effective president. Lobbying to reduce competition and boost profits is not a sign of confidence in the business's core competency.

6. If invested in the stakeholder model, ensure that stakeholders are represented in your governance structures. Germany's post-war model of Mitbestimmung or "co-determination" offers one example of how best to do this. This refers to the unique way that German companies give workers the right to participate in the way they are managed by electing their own representatives to company boards.

7. If concerned about inequality, start at home. Disclose wages, bonuses and pay ratios, by skill level and by gender in your organisation.

This approach can help restore faith in corporations, protect their brands and reputation, and avoid accusations of hypocrisy, while focusing their attention on what they truly do best—producing goods or services. To paraphrase the writer Anand Giridharadas:"Avoid virtue signalling and virtuous side projects; do your day jobs more honourably."

And to quote Milton Friedman, business "should engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud."

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.