Hvis vores plan mislykkes, kan vi improvisere?

Der er et gammelt jiddisch ordsprog, der siger "Mennesket planlægger og Gud ler". De fleste – hvis ikke alle – af os har oplevet sandheden i dette ordsprog, og stod over for fiaskoen i vores planer. Uanset hvor god du planlægger, væske, skiftende og uforudsigelige forretningsmiljøer vil forhindre dine planer i at blive fuldt implementeret. Så spørgsmålet er, om vi skal fortsætte med at planlægge, vel vidende, at omstændighederne vil gøre vores planer uholdbare. Skal vi ikke bare "gå med strømmen" og improvisere os ind i fremtiden?

Måske er det ikke et spørgsmål om enten/eller, men derimod et spørgsmål om både/og. I denne artikel vil vi se på, hvordan organisationer kan planlægge det uforudsete, og forene grundig planlægning med improviseret tilpasning. Vi foreslår, at moderne organisationer skal være i stand til at kombinere disse to paradoksale elementer, hvis de skal sejre i et forretningsmiljø præget af hurtige og konstante forandringer.

Søger kreative løsninger

Teams er de organisatoriske grundelementer, det er gennem teams, at organisationer skaber forudsætningerne for en passende reaktion på skiftende og uforudsigelige markedsdynamikker. Og det gør de ved hjælp af en tilpasningsproces, der omfatter justering af relevante teamprocesser som en reaktion på de forstyrrelser, der kræver en sådan tilpasning. Imidlertid, forandring er ofte så hurtig, og de svar, der kræves så hastende, at teams ikke har tid til at planlægge, før de handler og er tvunget til at planlægge og handle samtidigt, altså improvisere.

Når de bliver konfronteret med en forstyrrelse, der bringer den oprindelige plan i fare, og tiden er knap, hold kan forfølge flere muligheder:de kan insistere på at holde sig til den samme plan, selv ved, at grundantagelserne har ændret sig; de kan prøve at udvikle en ny plan, før de implementerer den, spilder kostbar tid i dens udarbejdelse; de kan endda fryse over for sammenbrud af organisatorisk orden; imidlertid, de kan også improvisere ved at bruge de tilgængelige værktøjer til at udvikle en kreativ løsning.

Improvisation kan dog have negative konsekvenser, hvis improvisationens agenter er utilstrækkeligt forberedt til at håndtere sådanne ekstreme scenarier. Et ekstremt eksempel på dårlig improvisation er det katastrofale tilfælde af den fatale sænkning af Costa Concordia-skibet på bredden af ​​Isola del Giglio, en ø ud for Italiens vestkyst. Kaptajnen beordrede en "salut" til øen, hvilket kræver sejlads nær kysten. Manøvren resulterede i, at skibet ramte en sten tæt på øen. Begivenhederne, der udspillede sig, fik dramatiske konsekvenser. Sagen afslørede, at når teammedlemmer er dårligt rustet til at improvisere, de kan bevæge sig væk fra organisatoriske værdier, eller prioritere tilfredsstillelse af personlige behov frem for gruppemål.

Den gode nyhed er, at improvisation kan trænes, og hold kan forberedes til at improvisere, øger sandsynligheden for positive resultater. Tre elementer kan øge kvaliteten af ​​teamimproviseret tilpasning:en eksperimentel kultur, minimale strukturer, og transaktive hukommelsessystemer.

En eksperimentel kultur

En eksperimentel kultur er en kultur, der fremmer handling, hvor udforskning og kreativitet belønnes og fejl tolereres. For at teams kan improvisere effektivt, forskellige færdigheder og viden er nødvendige, hvilket opfordrer hvert teammedlem til at bidrage. Som en konsekvens skal teammedlemmer føle, at eventuelle potentielle fejl vil blive betragtet som kilder til læring, og at deres ideer vil blive støttet og opmuntret.

organisationer med lukkede, stiv, og ikke-eksperimentelle kulturer vil forhindre teammedlemmer i at tackle forstyrrelser ved at tilpasse teamets rutiner til den nye situation. I modsætning hertil vil en eksperimentel kultur give de muligheder, der gør det muligt for teammedlemmer at ændre prioriteter og planer for at improvisere løsninger, der passer bedst til uventede begivenheder. Dette kræver, at organisationer omfavner "ufuldkommenhedens æstetik" ved at behandle fejl som muligheder, og ikke betragte ufuldkommenhed som synonymt med fiasko. Dette er især tilfældet i situationer, hvor omstændighederne har ændret sig, og tidligere planer ikke længere er fuldt levedygtige. Et paradigmatisk eksempel på vellykket improvisation er Apollo 13 månemissionen, hvori, konfronteret med svigt af livsstøttesystemet, astronauterne improviserede en øjeblikkelig reparation af systemet ved hjælp af materialer fundet på rumfartøjet. Et andet eksempel er Tencents succesfulde udvikling af et onlinemeddelelsessystem, en kinesisk multinational specialiseret i forskellige internet-relaterede tjenester og produkter. Improvisationsmetoder var fremtrædende og effektive i udviklingen af ​​systemet. Produktet var kendt for sin hurtige tilpasning til skiftende brugerkrav, teknologier og konkurrentaktivitet, og dette blev anerkendt som en vigtig succesfaktor.

Minimale strukturer

Minimale strukturer omfatter fire nøgleelementer:usynlige kontrolmekanismer, klart definerede mål, kortsigtede milepæle, og aktivitetskritiske elementer. Usynlige kontrolmekanismer sikrer, at kreativiteten ikke begrænses. For eksempel, etablering af et veldefineret sæt af enkle regler giver mulighed for mere kreativitet, da alle teammedlemmer har et fælles præcist-forstået grundlag for at udvikle deres præstationer. Klart definerede mål sikrer, at mens teams er midt i forstyrrende begivenheder, forbliver de fokuseret på organisatoriske mål. Disse mål definerer ikke i sig selv handling, så der er plads til improvisation; imidlertid, de er stærkt normative i forhold til resultaterne af en sådan handling. Kortsigtede milepæle fremmer en følelse af uopsættelighed og tillader kontrol af de handlinger, der tages, efterhånden som situationen udvikler sig. Dette vil gøre det muligt at opdage afvigelser fra organisatoriske mål, giver mulighed for rettidig korrektion af handlingsforløbet.

Også, det faktum, at disse milepæle kan planlægges på forhånd, giver holdet en vis følelse af struktur og stabilitet i den ret kaotiske udvikling af den forstyrrende situation. Endelig, aktivitetskritiske elementer omfatter de elementer, der er grundlæggende for aktiviteten, uden hvilken opgaven ikke kan udføres. For at improvisation skal være effektiv, det er vigtigt, at antallet af kritiske elementer er lille, så teamet kan sikre, at de bliver fuldt ud eksekveret på en begrænset tid. Alle medlemmer af teamet skal vide, hvad de er, så de hurtigt kan koordinere elementernes implementering, mens de improviserer en ny løsning.

For eksempel, det er blevet observeret, at succesrige udviklingsteams for nye produkter ofte tyr til improvisation. For at være effektive er de meget autonome og intensivt interaktive (usynlige kontrolmekanismer), har specifikke udviklingsmål og prioriteter (klare mål), progressivt udvikle flere prototyper (kortsigtede milepæle), og identificere kritiske kvalitetskriterier og præstationsstandarder (kritiske elementer).

Transaktive hukommelsessystemer

Transaktive hukommelsessystemer refererer til viden om, hvem der ved hvad på et hold. Når teams improviserer, adgang til medlemmernes viden vil udnytte teamets evne til at kombinere deres tidligere erfaringer og udvikle nye og effektive svar. Ud over, ved at have denne viden, teams kan øge deres implicitte koordinering, hvilket betyder, at deres medlemmer kan forudse hinandens handlinger og dynamisk justere deres adfærd uden udtrykkeligt at kommunikere med hinanden.

Når teams oplever stressende situationer, deres medlemmer kan opleve høj kognitiv belastning. Det betyder, at de kan have svært ved at behandle alle tilgængelige oplysninger, forhindre dem i at reagere tilstrækkeligt på forstyrrelserne. Ved at have en klar forståelse af, hvem der ved hvad i teamet, de er i stand til mere effektivt at behandle ny information, efterhånden som den opstår og dermed øge sandsynligheden for succes med at udføre improvisationshandlinger. For eksempel, beredskabshold som brandmænd kan ikke præcist forudsige, hvilken ekspertise der vil være behov for i en bestemt situation. Derfor, alle teammedlemmers viden om de specifikke færdigheder hos alle andre medlemmer bliver afgørende for et positivt resultat.

Når tiden er rigelig, og usikkerheden er lav, planlægning opfylder organisationens behov næsten perfekt. Imidlertid, som den preussiske militærleder Helmuth Graf von Moltke så veltalende sagde i slutningen af ​​1800-tallet, "Ingen plan overlever kontakt med fjenden". Når tiden er knap, og usikkerheden er stor, god planlægning er ikke nok. I stedet, "improvisation bliver en alternativ eller komplementær orientering".

Imidlertid, for at improvisation skal fungere, skal nogle betingelser være opfyldt:organisationer skal skabe en eksperimentel kultur, hvor fejl accepteres som en del af en læreproces; teams skal udvikle minimale strukturer baseret på usynlige kontrolmekanismer, klare mål, kortsigtede milepæle, og et lille antal aktivitetskritiske elementer; og endelig, teammedlemmer skal have en klar viden om, hvem der ved hvad inden for teamet, så de kan øge implicit koordination. Selvom alle disse betingelser er opfyldt, positive resultater er ikke garanteret, når hold improviserer. Imidlertid, i betragtning af usikkerheden om uforudsete forstyrrelser og ekstreme tidsbegrænsninger, chancerne for succes øges dramatisk.

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.