Hvordan coronavirus vil påvirke den globale forsyningskæde

Da antallet af bekræftede tilfælde af en ny coronavirus ved navn COVID-19 stiger over 100, 000, virkningen af ​​sygdommen har taget en vejafgift på den globale økonomi, forårsager udsving i aktiekurserne, deprimerende indtjeningsfremskrivninger, og endda forsinkelse af filmpremiere.

Goker Aydin og Tinglong Dai, både eksperter i driftsledelse og forretningsanalyse fra Johns Hopkins University Carey Business School, har overvåget spredningen af ​​COVID-19 og noteret sig, hvordan sygdommen påvirker virksomhedens forsyningskæder og drift.

"For at en virksomhed skal levere sit løfte til sine kunder, det skal have en korrekt fungerende forsyningskæde, " siger Aydin. "Uden en intakt forsyningskæde, en produktionsvirksomhed vil sulte efter vigtige input til sin produktionsproces. En forhandler vil have tomme hylder."

Aydin og Dai diskuterer virkningen af ​​coronavirus på den globale økonomi, hvordan detailhandlere kan diversificere deres forsyningskæder for at blive mere modstandsdygtige, og erfaringer fra tidligere katastrofer og folkesundhedskriser.

Hvilken slags indflydelse har COVID-19 på virksomhedernes forsyningskæder og drift?

Goker Aydin:Indtil videre, de globale virkninger på forsyningskæderne er primært et resultat af den alvorlige situation i Kina, og vi kan tale om disse effekter på to forskellige måder. Først, det har en indvirkning på udbuddet af input til mange producenter og detailhandlere over hele verden, og det er vigtigt, fordi Kina er en enorm kilde til komponenter og færdigvarer. De længere planter i Kina står stille, jo tommere er den globale pipeline af dele og komponenter, der cirkler rundt om kloden, som er beregnet til at fodre producenter og detailhandlere over hele verden. Hvis forstyrrelsen fortsætter, vi kan se mange producenter, og måske endda forhandlere, suspendere deres operationer, da de løber tør for de vigtigste input, de har brug for.

Sekund, Kina er også et stort marked for varer og tjenester. Hvor som helst i verden, lokale økonomier, der er afhængige af Kina som kunde, mærker virkningerne, da forbrugere i Kina begrænser deres rejser og forbrug, og da producenter i Kina bremser eller indstiller deres produktion. For eksempel, en nylig artikel i The New York Times forklarede, hvordan lastbilchauffører i Mongoliet mister deres indkomst, fordi de ikke længere kan levere kul til Kina – grænsen er lukket, og efterspørgslen efter kul er alligevel langt nede. Strømmen af ​​turister fra Kina er gået skrigende i stå, og det påvirker turistsektoren i mange lande, fra freelance-guider til større hoteller, især i Asien.

Hvad er virkningen af ​​oplagring?

Tinglong Dai:Lageropbygning betyder en stigning i efterspørgslen på kort sigt, og en øjeblikkelig effekt er, at du begynder at se mange tomme hylder. Virkningen af ​​lageropbygning afhænger af størrelsen af ​​en virksomhed - større virksomheder som Costco, Walmart, og Target har en tendens til at være mere robust på grund af deres centraliserede indkøbsstrategi, bedre lagerstyring, og forskellige forsyningsbaser. Så denne særlige sag kan meget vel være en mulighed for dem til at vinde deres markedsandele, når forbrugerne værdsætter produkternes tilgængelighed. For mindre virksomheder, dette kan være et meget sårbart øjeblik, fordi lageropbygning skaber variation i deres efterspørgsel. Variabilitet er svært for mindre virksomheder at absorbere, fordi de ikke har det skala- og fleksibilitetsniveau, der kræves for at opretholde et rimeligt niveau af produkttilgængelighed på tidspunkter med efterspørgselschok.

Nu, er forbrugerne rationelle i lageropbygning? Måske. Faktisk, Department of Homeland Security siger, at som forberedelse til mulige pandemier, folk bør have to ugers forsyning med vand og mad. Sundhedspersonale burde nok have endnu mere end det. På den anden side, overdreven lageropbygning skaber negative eksternaliteter:Når folk går i butikken og ser tomme hylder, de kan indgå i en ond cirkel af panikkøb.

Har vi set lignende situationer som COVID-19, eller er dette noget unikt?

Aydin:Der har tidligere været lignende forsyningskædeforstyrrelser, men jeg har ikke selv set noget lignende COVID-19. dens omfang, i forhold til antallet af berørte personer, den geografiske påvirkning, hvor længe har det varet, synes at være unik i nyere hukommelse.

Men, Ja, der har været andre store forstyrrelser i forsyningskæderne. For eksempel, et jordskælv i Taiwan i 1999 krævede mange menneskeliv. Da Taiwan var en stor eksportør af hukommelseschips på det tidspunkt, jordskælvet afskar en stor kilde til hukommelseschips for computerproducenter, øger RAM-priserne. Selvfølgelig, SARS i 2003 havde en effekt på forsyningskæder. For nylig, jordskælvet, der ramte Japan i 2011, påvirkede mange bilproducenter, som var stærkt afhængige af input, der kom fra berørte japanske fabrikker.

Blev der lært af disse erfaringer?

Aydin:Efter hver eneste af disse katastrofer og deraf følgende forstyrrelser, der var en slags status over, hvordan vi håndterer risiko i forsyningskæder. Indtil begyndelsen af ​​2000'erne, forsyningskæder strakte sig over hele kloden, da produktionen skiftede, hvor arbejdskraft var billig, og de blev også slankere, fordi ting, der sidder i pipelinen, nemt kan blive forældede, når produktets levetid er kort, for eksempel, inden for modetøj og forbrugerelektronik. Men mange globale brands lærte, fra forstyrrelser som SARS eller Tohoku-jordskælvet i Japan, at en afbrydelse af produktionen i det ene hjørne af verden kunne udsulte hele kæden fra hårdt tiltrængte input.

I de sidste to årtier, et vigtigt buzzword i supply chain management har været robusthed. En robust forsyningskæde skal være i stand til at opdage tidlige advarselstegn på en forstyrrelse, og den skal reagere ved at flytte produktionen til alternative kilder. Det skal enten have en diversificeret forsyningsbase eller en beredskabsplan for at bruge backup-leverandører. Selvfølgelig, for en virksomhed at opdage, at en forstyrrelse er i horisonten, den skal have godt styr på, hvordan dens forsyningskæde ser ud. Det er ikke nok at kende dine leverandører; du skal også vide, hvem din leverandørs leverandører er, og så videre. Uden den slags detaljerede kort over forsyningskæden, det er svært at kende de sårbare led.

Desværre, med noget som COVID-19, en epidemi, der rammer store dele af verden og truer med at blive til en pandemi, selv de bedst opstillede beredskabsplaner kan vise sig at være utilstrækkelige.

Dai:Omfanget af denne krise er uden fortilfælde i moderne tid. I uger, Kina låste stort set hele landet. De fleste af fabrikkerne indstillede produktionen, og engang så travle byer blev til spøgelsesbyer. Denne situation er bestemt ikke noget, man helt kunne forudse eller planlægge.

Tænk på de ni bedste containerhavne i verden - syv af dem er i Kina, den ene er i Singapore, og en er i Sydkorea. Alle tre lande er nu dybt ramt af coronavirus-udbruddet. I fællesskab omkring en tredjedel af verdens økonomi bliver påvirket, og udbruddet er stadig i gang. Vi ved ikke, i hvilket omfang Amerika vil blive ramt. Forvent et klarere billede i de kommende uger.

Hvad bliver virkningen for fremtiden? Tror du, der vil ske ændringer i horisonten?

Dai:Dette er et kriseøjeblik, men det kunne godt være en mulighed. På kort sigt, mange virksomheder, især dem i serviceerhvervene, der er afhængige af "crowds" og høje kundemængder, kan løbe ind i pengestrømsproblemer. Virksomheder, der er mere modstandsdygtige, vil være i stand til at overleve eller endda vinde markedsandele. På lang sigt, virksomheder bør tænke på at omdanne krisestyring til risikostyring. Enhver større virksomhed, der er stærkt afhængig af leverandører eller forbrugere i regioner, der er ramt af coronavirus, bør overveje at diversificere deres forsyningsbaser. Ledere skal gøre alvor af at gøre deres forsyningskæder mere modstandsdygtige og bør belønnes for at gøre det.

Aydin:Jeg tror, ​​at denne krise kan fremskynde en tendens, der allerede var på plads. Den igangværende handelskamp mellem Kina og USA fik allerede globale producenter til at genoverveje deres afhængighed af leverandører i Kina. Hvis de ikke handlede før, denne situation vil sandsynligvis fremskynde handling for at diversificere deres forsyningsgrundlag.

Det særlige ved Kina i denne sammenhæng er, at hvis en producent finder sig i at stole for meget på leverandører i et bestemt land, lige nu er det land sandsynligvis Kina. Selvfølgelig, svaret burde ikke være at flytte alle dine operationer ud af Kina og sætte dem alle sammen, sige, Vietnam eller Bangladesh, hvor arbejdskraft er billigere for nu. Sådan fungerede forsyningskæder indtil de sidste par årtier, med produktion, der jagter lave lønomkostninger. Den bedre løsning er at diversificere forsyningsgrundlaget, for at have ukorrelerede forsyningskilder. Så når et sæt leverandører kan være nede på grund af et regionalt problem, et andet sæt er muligvis stadig i drift.

Dai:Når en virksomhed udelukkende er afhængig af et enkelt land, situationen er som konceptet med en hjørneløsning, at bruge optimeringsterminologi. Vi vil måske gerne undgå hjørneløsninger.

Aydin:Med andre ord, mal ikke dig selv ind i et hjørne.

Dai:Præcis. I stedet for at stole på hjørneløsninger, virksomheder bør tænke på interiørløsninger. Sige, mulighed A er meget billigere end mulighed B. At vælge en hjørneløsning betyder, at du satser hundrede procent på mulighed A og nul procent på mulighed B. Når du bliver mere risikobevidst, denne hjørneløsning kan ophøre med at være den bedste løsning. Man kunne godt bruge lidt af begge dele, og det er en indvendig løsning.

Aydin:Selvfølgelig, det tåler at gentage, at selv den bedste risikostyringsstrategi måske ikke er rustet til at håndtere noget i omfanget af COVID-19 på kort sigt. Selv hvis en producent diversificerede sine leverandører, så nogle er i Kina og andre er i Sydeuropa, som måske ikke hjælper med COVID-19 lige nu.

Dai:Jeg er enig. På en relateret bemærkning, vi kan se en stærk vækst i online-tjenester på et tidspunkt, hvor folk bekymrer sig om at træde ud for at købe grundlæggende indkøb. Dette kan være en mulighed for nogle virksomheder til at udvikle deres online-kapaciteter eller endda omni-kanaler. Selvfølgelig, du kan stadig stå over for en masse logistiske begrænsninger.

Når en situation som denne sker, bor i 2020, vi er i en meget bedre position end sige, 17 år siden, da SARS-udbruddet opstod. I dag, vi har rigelige muligheder – vi har så mange muligheder, selv futuristiske. Hvem ved, ting som droneleverancer og selvkørende biler kan måske endelig lette.