Forskning undersøger, hvordan man kan opbygge og vedligeholde teams, der vil komme tilbage fra modgang

Da coronavirus-pandemien bringer en række enorme udfordringer med sig, næsten alle teams på hver arbejdsplads står over for modgang, og nogle hold vil komme sig mere succesfuldt end andre. Ny forskning fra University of Delawares Sal Mistry tyder på, at der er et par vigtige skridt, som ledere kan tage for at hjælpe deres hold med at svømme i stedet for at synke gennem vanskelige tider som disse.

Papiret, "Bouncing Back Together:Mod en teoretisk model for arbejdsteamets modstandsdygtighed, " blev for nylig offentliggjort i toptidsskriftet Academy of Management Review. I det, Mistry og hans medforfattere placerede mange års eksisterende forskning under et unikt mikroskop, med fokus på et tidligere uudforsket forskningsområde. Resultatet var en undersøgelse af, hvad der gør et team modstandsdygtigt, i stedet for en enkeltperson eller en organisation.

Mistry forklarede, at disse resultater kunne gælde for hold inden for en række forskellige områder, ikke kun dem i kontormiljøer.

"Kunne dette gælde for et produktionsteam, der har en afbrydelse af forsyningskæden, eller et sundhedsteam, der oplever en konstant strøm af mennesker på skadestuen eller tager ICU senge? Ja, Det tror jeg absolut gælder " sagde Mistry, der er adjunkt i ledelse ved UD's Alfred Lerner College of Business and Economics. "Det kan også gælde for de hold, der træffer offentlige politiske beslutninger lige nu."

Læs videre for seks afgørende takeaways, som denne forskning tilbyder for alle, der ønsker at lede teams gennem dette udfordrende miljø. Disse tips kan også hjælpe teams med at komme sig, efter at modgang er gået, og forberede sig på kriser, der kan opstå i fremtiden.

1. "Sansning"

Mistry sagde, at i betragtning af den forvirrende og uforudsigelige karakter af coronavirus-pandemien, sensemaking kan være den vigtigste handling, som ledere kan tage - selv ud over at tilbyde empati, hvilket også er vigtigt. Ved "sansning, "Han henviser til, at ledere giver deres teams en følelse af, hvad der sker.

"En leder ville sige noget som:"Denne virkningsfulde begivenhed finder sted, det er de udfordringer, der er kendt, her er, hvordan vores organisation håndterer dem, og lad mig forklare, hvad det betyder for dig, "" sagde Mistry. "Ved at give mening ud af situationen for mennesker, du giver folk et fingerpeg om, hvad de skal gøre. Disse signaler giver nyttig information til at hjælpe dem med at modstå chokket, bevæge sig gennem turbulensen og eksekvere på den fremtidige retning af teamets opgaver."

Fornuft er så vigtigt, Mistry forklarede, fordi det tvinger et team til at anerkende de måder, hvorpå de skal bevare eller tilpasse deres opmærksomhedsfokus. At efterlade teammedlemmer i mørke giver anledning til opmærksomhedsdrift og forhindrer det vigtige skifte i at ske.

Mistry erkendte, at karakteren af ​​den nuværende coronavirus-situation kan betyde, at ledere ikke har alle svarene. Imidlertid, at dele så meget som du ved på en klar og gennemsigtig måde kan gøre en stor forskel.

2. "Feed-forward" i stedet for feedback

"Feed-forward, Mistry forklarede, refererer til ikke at tude på holdets tidligere fiaskoer, men i stedet koncentrere sig om deres fremtidige vækst og udvikling. Efter at en opgave er afsluttet, en leder gennemgår projektet eller opgaven og diskuterer, hvordan det kan gøres bedre i fremtiden. På denne måde feedback bliver en cyklus i stedet for en envejssamtale.

"Feedback fokuserer ofte på, hvad du gjorde dårligt i fortiden, " sagde Mistry. "Feed-forward lyder mere som, "Jeg lagde mærke til, at vi gjorde den slags ting. Her er en mulighed for at ændre, og hvordan jeg vil anbefale at gøre det." Lederen isolerer ikke kun, hvad der kunne have været gjort bedre, men giver faktisk et praktisk 'hvordan' bagefter."

At skabe denne form for cyklisk samtale kan hjælpe teams til at gøre fremskridt på en produktiv måde i stedet for at føle sig overvældet af negative resultater. Dette er især vigtigt i en krisesituation.

3. Opmærksomhedsjustering

En vigtig styrke at opbygge i dit team er, hvad Mistry kaldte opmærksomhedstilpasning:"Sørg for, at alle er på samme side." Dette indebærer at sikre, at holdet læser fra det samme manuskript, som de vil arbejde ud fra sammen.

"Ingen tvivl, i denne særlige tid, nogle mennesker arbejder på afstand, " sagde han. "Så, det er en god mulighed for ledere til at bygge videre på denne tilpasning. For eksempel, nogle ledere får et 30-minutters opkald hver morgen med deres team. De sørger for, at holdet er på samme side, og at holdets prioriteter arbejder sammen med hinanden."

Dette følgende forslag, og de to efter det, er ideelle at sætte i værk enten før en ugunstig situation opstår eller bagefter som forberedelse til fremtidige kriser.

4. Psykologisk sikkerhed

Dette tip, som Mistry kaldte "super vigtigt, " kommer delvist fra en skelsættende undersøgelse, som Google har udført. Med millioner af dollars og millioner af testpersoner, virksomheden undersøgte, hvad der gør verdens mest succesrige teams og fandt én nøglefaktor:psykologisk sikkerhed.

Disse hold "lader alle i teamet tale, og gør det også sikkert at tale, " sagde Mistry. "Mange gange tror jeg, at ledere, enten utilsigtet eller utilsigtet, vil spørge, hvis nogen har spørgsmål, og alle ser på hinanden, og ingen har nogen spørgsmål, og så er mødet slut."

I et mere psykologisk sikkert miljø, Mistry sagde, lederen siger måske noget som:"Der er ikke noget forkert svar. Jeg vil gå rundt i lokalet, og hvis du har noget at dele, Jeg vil gerne have, at du går videre og deler det. Vi vil alle bare sidde her og lytte til, hvad du har at sige, og vi tager en dialog med dig."

5. Tillid og improvisation

En anden vigtig mental ressource at bygge? "Sørg for, at teams er kompetente, " sagde Mistry. "De er selvsikre nok til at udføre enhver opgave, der kommer foran dem."

Ledere kan gøre dette ved at give teammedlemmer tilstrækkelig øvelse, hver gang de skal stå over for en ny situation – sætte dem igennem tempoet så ofte som muligt og stille reflekterende spørgsmål efter hvert forsøg. Ledere bør sørge for at stille uddybende spørgsmål, der tilskynder til improvisation, da evnen til at improvisere er endnu en vigtig ressource at bruge i turbulente tider.

Ledere bør undgå at forsøge at opbygge tillid på "giftige" måder, Mistry sagde, som at lykønske teammedlemmer uanset den faktiske præstation.

"Folk har en tendens til at gennemskue det, " sagde Mistry. "Og teams vil især have den rigtige feedback for at have tillid til at komme videre."

6. Teamegenskaber forskellige fra individuelle egenskaber

En anden vigtig lektie, som ledere kunne tage fra Mistrys forskning, han sagde, er, at hvert medlem af teamet ikke behøver at være personligt modstandsdygtigt for at teamet kan lykkes.

"Det unikke ved et team er, at vi deler hinandens styrker, og i nogle tilfælde, svagheder, " sagde Mistry. "Der kunne stilles et spørgsmål:"Hvad nu hvis jeg har en flok mennesker, der er individuelt modstandsdygtige?" Men det er ikke rigtig præcist af, hvordan livet er. De fleste af os er i teams, der omfatter forskellige typer mennesker."

Det betyder, at man ved at opbygge stærke hold, før modgang rammer eller endda efter modgang er overstået. "Individuel modstandsdygtighed er ikke det, vi leder efter, fordi evnen til at komme tilbage, fortolkning af modgang og hvilke handlinger der tages er kun baseret på ét perspektiv," forklarede han.

"Teamresiliens kræver mere end et enkelt perspektiv, " sagde Mistry. "En samling af modstandsdygtige individer vil ikke nødvendigvis give anledning til, at teammedlemmer arbejder sammen for at opbygge et teams tilbagevendende evner og yndefuldt bevæge sig igennem og lære af modgangen. I stedet, det kræver at kombinere flere perspektiver - at udvikle et fælles syn på modgangen og bestemme, hvordan man trives med succes før, under og efter den uønskede hændelse."