Hvordan narcissistiske ledere inficerer deres organisations kulturer

Spejl, spejl på væggen, hvem er den smukkeste af dem alle? Svaret:ikke organisationerne ledet af narcissister.

Et nyt papir af Berkeley Haas Prof. Jennifer Chatman og kolleger viser ikke kun den dybe indvirkning narcissistiske ledere har på deres organisationer, men også den langvarige skade, de påfører. Ligesom bærere af en virus, narcissistiske ledere "inficerer" selve kulturen i deres organisationer, fandt forskerne, fører til dramatisk lavere niveauer af samarbejde og integritet på alle niveauer – selv efter at de er væk.

Papiret, "Når 'Mig' Trumps 'Vi':Narcissistiske ledere og de kulturer, de skaber, " i pressen og udgivet online af Academy of Management Discoveries . Det er medforfatter af Charles A. O'Reilly fra Stanford's Graduate School of Business (MBA 71 og Ph.D. 75), og tidligere Berkeley Haas Ph.D. elev Bernadette Doerr.

I tidligere forskning om giftige ledere, Chatman og hendes kolleger fandt ud af, at narcissistiske administrerende direktører har en mørk side, der afslører sig langsomt over tid. Deres udnyttelse, selvoptaget adfærd adskiller dem fra de karismatiske, "transformationelle" ledere bliver de ofte forvekslet med. De bliver også betalt mere end deres ikke-narcissistiske jævnaldrende, og der er en større forskel mellem deres løn og andre toplederes løn i deres virksomheder, ofte fordi de er så gode til uretfærdigt at kræve æren for andres præstationer. Narcissistiske ledere får deres virksomheder involveret i flere retssager, såvel, Chatman og hendes kollegers forskning har fundet.

Narcissistiske ledere har personligheder, der er dybt grandiose, overmodig, og uærlig, kredittyveri, og kaster skylden, ifølge Chatman. De misbruger deres underordnede, tror de er overlegne, lyt ikke til eksperter, skabe konflikt, og mener, at reglerne simpelthen ikke gælder for dem. De kan eksplodere i raseri ved ethvert tegn på uenighed eller illoyalitet. Der er altid et "jeg" i deres opfattelse af holdet.

I deres seneste avis, Chatman og hendes kolleger udførte en serie på fem eksperimenter på 1. 862 testpersoner, samt et feltstudie, der omfattede administrerende direktører for større virksomheder, at skelne virkningen af ​​narcissisters dårlige opførsel. Resultaterne viser ikke kun, at ledere højt på narcissismeskalaen er mindre samarbejdsvillige og etiske, men også at kulturerne i de organisationer, de leder, er mindre samarbejdende og etiske. Ultimativt, afslørede forskerne præcis hvordan Narcissister institutionaliserer mindre kollaborativ og etisk adfærd og skaber varig skade på medarbejdernes moral og ydeevne.

"Narcissistiske ledere påvirker kerneelementerne i organisationer og deres indflydelse på samfundet, " siger Chatman, Paul J. Cortese Distinguished Professor of Management. "Virksomheder organiserer sig, fordi de kan gøre noget sammen, som ingen enkeltperson kunne opnå alene. Når narcissistiske ledere underminerer samarbejdet, de reducerer per definition effektiviteten af ​​en organisation. Uden integritet, en organisation risikerer selve sin overlevelse."

Hvordan narcissister påvirker organisationer

Der er et farverigt ordsprog, der siger, at "fisken rådner fra hovedet og ned"; medarbejdere ser ledere opføre sig som idioter, og de bliver idioter, også.

Men det er ikke et simpelt spørgsmål om at efterligne chefen. "Narcissister skaber ikke narcissister, " siger Chatman. "Det handler ikke om at gøre, hvad lederen gør. Det handler om, at lederen skaber en kultur, der får folk til at handle mindre etisk og mindre samarbejdende, end de ellers ville. uanset om de er narcissister eller ej."

Det er fordi en vigtig drivkraft for medarbejderadfærd er deres organisations kultur, ikke kun deres leder, siger Chatman, en banebrydende forsker på området. "Organisationskultur overlever enhver leder, " siger hun. "Selv efter at en leder er væk, den kultur, der er blevet dyrket, har sit eget liv."

Narcissister inficerer kulturen gennem de politikker og praksis, som de direkte påvirker, eller - oftere - at de undlader at indstifte. De vælger ofte ikke at indføre stærke politikker for etisk adfærd, interessekonflikt, og ligestilling mellem mænd og kvinder, samt praksis, der fremmer teamwork og tilskynder folk til at behandle andre med høflighed og respekt. På bagsiden, de undlader også ofte at sanktionere medarbejdere, når de overtræder disse fælles normer. Træde i kræft, folk bliver belønnet for mindre etiske, mindre samarbejdsadfærd, Chatman siger.

Handlinger som disse skaber varig organisatorisk skade. Når folk ikke er i stand til at samarbejde, kollektive resultater bliver sværere at opnå. Medarbejdernes evne til at lære, dyrke, og få ny ekspertise visner. Når de ser ledere tage æren for enhver succes og bebrejde andre for hver fiasko, medarbejdernes moral synker, og deres selvtillid visner.

Selvom der er stærke beviser for, at mennesker, der er oversikre og uetiske, genererer lavere økonomiske resultater og gennemgår flere lovgivningsmæssige undersøgelser af etiske brud end dem, der ikke er, Chatman siger, at juryen stadig er i tvivl om, hvorvidt narcissistiske ledere har en stærk indflydelse på langsigtede virksomhedspræstationer. Det er fordi mange eksterne og konkurrencemæssige variabler kan påvirke aktiekurserne, indtægter, og rentabilitet. Ikke desto mindre, Chatman hævder, narcissisters forkærlighed for at blive involveret i retssager og etiske brud, være ufølsom over for risici på grund af deres overmod, og at skabe lav medarbejdermotivation er en opskrift på dårlige organisatoriske præstationer.

Alligevel består mytologien:Vær ikke modig, visionære ledere som Elon Musk fra Tesla eller Steve Jobs fra Apple skal være en smule narcissistiske for at have selvtillid til at lancere innovative og yderst risikable ventures? Svaret er et klart nej, siger Chatman. "Du kan have selvtillid og være innovativ, og ikke være selvinvolveret, udnyttelse af andre, overmodig, og risikoufølsom, " siger hun. "Bill Gates er et perfekt modspil. Men på en eller anden måde, lægfolk, især i USA, har udviklet en opfattelse af, at ledere formodes at være højttalende og overmodige."

Hvordan man afværger narcissistisk ledelse

For at undgå narcissistiske ledere, en oplagt løsning er simpelthen ikke at ansætte dem, eller tillade dem at rykke op. Organisationer bør indføre særlige foranstaltninger for at screene for disse personlighedstyper, Chatman siger. En almindelig tilgang involverer at stille svære spørgsmål for at afdække negativ adfærd fra en bred vifte af referencer, ikke kun dem, en leder giver. Imidlertid, narcissister er ofte kyndige nok til at genkende, hvem der skal synge deres lovsange, og hvem der ikke er, og vil give en selektiv liste over referencer. I nogle tilfælde, executive search-firmaer bliver hyret til at gå ud over referencer og forsøge at afdække information, der er sværere at finde.

Stadig, listige narcissister kan nogle gange unddrage sig opdagelse, indtil de har været på plads i et stykke tid. Ved at bruge 360-graders evalueringer fra en bred vifte af medarbejdere kan det hjælpe med at overflade selvoptagede ledere, Chatman noter.

Når det bliver klart, at en virksomhed har en giftig leder i toppen, det kræver en uanvendelig indsats fra bestyrelsen at tøjle en narcissists værste tendenser, Chatman siger. Desværre, mange bestyrelser går ikke langt nok i den retning, hvilket er en del af grunden til, at virksomheder er endt med så mange administrerende direktører, der ligger højt på narcissisme-skalaen.

Chatman siger, at en af ​​de bedste måder at afbøde den skade, narcissistiske ledere kan forårsage, er at basere en betydelig del af deres kompensation og præstationsevaluering på deres folks udvikling. Bestyrelser kan også tilpasse en leders kompensation til deres teams præstation, og bestyrelser kan udtænke måder at belønne samarbejde med jævnaldrende på. Foranstaltninger som disse hjælper med at sikre, at ledere ikke kan omgå deling af kredit og samarbejde med andre.

Chatmans resultater viser, at efter at en narcissistleder har fået et stærkt fodfæste, at fjerne dem er kun det første skridt i at reparere organisationen. "Bestyrelser kan ikke antage, at blot ved at fjerne en leder, de vil være i stand til at ændre, hvordan mennesker i organisationen opfører sig, " siger hun. "Kulturlederne var med til at skabe, vil stadig være indlejret i de politikker og praksis, der belønner folk for at prioritere usamarbejdsvillig og uetisk adfærd. At vende denne form for kultur vil tage en eksplicit indsats og sandsynligvis en betydelig mængde tid."