Hvordan kan ledere skabe tillid, når informationen bliver ved med at ændre sig?

Nøglen til at skabe tillid til lederskab er at være klar i din kommunikation – selv når du ikke har alle svarene, siger en ekspert fra UNSW Business School.

Klar kommunikation af planer er vanskelig i de bedste tider for ledere. At skulle gøre det, når de oplysninger, som disse planer er afhængige af, konstant skifter, er endnu mere.

I dag, ledere er nødt til at kommunikere deres svar på COVID-19-pandemien midt i hurtigt skiftende informationsstrømme. Den viden, de bruger til at træffe beslutninger i dag, måske ikke det samme i næste uge. I dette miljø, det er vigtigere end nogensinde før for ledere at beslutte deres kommunikationsstil for at skabe tillid til deres budskaber, siger Karin Sanders, professor ved School of Management and Governance ved UNSW Business School.

"Selv hvis du har den samme information (eller mangler information), kan du indramme budskabet på forskellige måder, " Prof. Sanders siger. "Vi ved, at den måde, du deler information på, har indflydelse på tillidens velbefindende. For hvis du hver gang lader som om du ved det hele, og du ved ikke det hele, folk tror dig ikke længere."

Prof. Sanders, som for nylig var medforfatter til et papir om effektiviteten af, at seniorledere deler information med deres medarbejdere under usikre krisemiljøer, anbefaler fem måder, hvorpå ledere kan skabe tillid til deres kommunikationsstrategi, når de ikke selv har al information.

1. Vær på forhånd, hvis du ikke har alle oplysningerne

"Ledere, generelt, finder det svært at være ærlig, at de ikke kender [alle svarene], enten, " siger prof. Sanders. "De kan have den idé, at som leder, man skal vise, at de ved det hele. Men nogle gange ved man ikke det hele. Og så er det meget bedre at være autentisk og ærlig.«

I en situation som COVID-19 med masser af skiftende variabler, Prof. Sanders anbefaler, at ledere er klare og koncise i deres kommunikation, beskriver, hvorfor de træffer deres beslutninger med de oplysninger, der er tilgængelige i øjeblikket, og gør det klart, at disse oplysninger kan ændre sig.

"Det er meget bedre at være åben og ærlig, hvordan du træffer beslutningen, " siger hun. "Hvis du har beskeden, at 'jeg ved det hele, det er hvad vi skal gøre', og 'jeg skal passe på dig' det er fint. Men så skal du have en konsekvent historie«.

En måde at undgå denne faldgrube og potentielt risikere at skade tilliden, hvis planer falder igennem, er først at indrømme fejlbarhed fra offset, og for det andet være åben i, hvilken information du er afhængig af, når du træffer beslutninger.

2. Prøv at holde budskaberne konsekvente omkring beslutninger og råd

Så langt som muligt, behold beskeden, retning og tone i kommunikationen konsekvent. I en undersøgelse foretaget af prof. Sanders og hendes kolleger om krisekommunikation udsendt af seniorledere på universiteter under pandemien, konsistens var en af ​​egenskaberne ved meddelelser, der rangerede højt i opbygningen af ​​tillid.

"Folk ønsker at have konsekvent information, " siger prof. Sanders. "Hvis der ikke er konsistens i beskeder, så stoler folk ikke på det mere. For eksempel, når du siger 'hast dig ikke efter en vaccination', siger du i næste uge, 'vær venlig at få en vaccination', folk ved ikke hvad de skal gøre da det kan ændre sig igen i næste uge."

Dette kan være svært i et miljø, hvor informationsstrømmene ændrer sig hurtigt (hvilket er der, hvor det er vigtigt at indrømme fejlbarhed), men prof. Sanders siger, at det er værd at prøve og gøre det klart for medarbejderne, at der er meget usikkerhed.

3. Når beslutninger er endelige, bevare konsensus på tværs af meddelelser

Efterhånden som beslutninger ændrer sig med ny information, der kommer frem, at have det samme budskab fra alle ledere på tværs af organisationen er afgørende, siger prof. Sanders. I undersøgelsen, for eksempel, forskerne fandt ud af, at når forskellige seniorledere holdt budskaberne konsekvente, at universitetet scorede højere for kommunikationseffektivitet.

"Folk på forskellige niveauer bør sende det samme budskab, " forklarer hun. I det offentlige rum, for eksempel, manglen på konsensus fra statsledere, når de modtager ny information, er noget, der kan forvirre folk, som i første omgang kan opfatte ledere som værende på 'samme regeringshold'.

"Vi er alle i Australien, men nogle gange arbejder folk i forskellige stater ikke sammen, " siger prof. Sanders. "Så bliver det, på en måde, skræmmende og forvirrende. Folk vil bare have klarhed og føle sig trygge og trygge."

4. Vær opmærksom på svære beslutninger – eller risiker lav moral og fremmedgørelse

At træffe vanskelige organisatoriske og personalemæssige beslutninger er noget, som ledere ofte har været nødt til at gøre gennem COVID-19-pandemien. Efterhånden som ledere modtager ny information, Prof. Sanders siger, at kommunikation skal håndteres skånsomt.

"Mens krisen er uforudsigelig og ændrer sig hurtigt, du vil vide som virksomhedsleder, at der kan være en risiko, og at måske ikke alle job er sikre, " siger hun. "Så, hvis du virkelig er konsekvent og klar over, at jobbet er sikkert, og inden for to uger gøre nogle mennesker overflødige, folk stoler ikke længere på ledelsen.

"For selv om [en medarbejders job] er sikkert, og det er ikke deres job, der bliver overflødiggjort, folk tænker 'det er nu min kollega, i morgen kan jeg være den ene'. Det er virkelig dårligt for moralen«.

5. Gør det klart, hvordan folk kan hjælpe hinanden imens

I tider med usikkerhed, det er afgørende, at ledere anerkender vigtigheden af ​​mental sundhed og fællesskabet i deres kommunikation.

"[Hos UNSW] i næsten alle e-mails, i bunden af ​​det er, hvordan vi kan hjælpe hinanden, " siger prof. Sanders. "Hvis du føler angst, eller hvis du har nogle psykiske problemer, her er weblinks, og se venligst din læge."

"Med dette, en viser, at vi måske ikke ved det hele, men vi er godt klar over, at hele situationen kan skabe angst og psykiske problemer, og at ledelsen forsøger at støtte deres medarbejdere."