Hvorfor nogle virksomhedsledere er imod at styrke arbejdstagere, og hvorfor de skulle gøre det alligevel

Pandemien har ført til en kraftig stigning i antallet af personer, der arbejder fjernt, og en øget konkurrence om kvalificeret arbejdskraft. Det virker som en gylden mulighed for virksomhedsledere til at styrke deres arbejdsstyrke for at fastholde gode medarbejdere og rekruttere nye. Men ideen har mødt stor modstand. Hvad giver?

Hvem er bedre at spørge end Brad Kirkman? Med Payal Sharma fra University of Nevada Las Vegas og Lauren D'Innocenzo fra Drexel University, Kirkman var medforfatter til en nylig artikel i Sloan Management Review med titlen "Why Leaders Resist Empowering Virtual Teams." Kirkman er General (Ret.) H. Hugh Shelton Distinguished Professor of Leadership i NC State's Poole College of Management. Vi havde for nylig chancen for at tale med Kirkman om at styrke medarbejdere, ledelse og bundlinjen på bundlinjen.

Abstraktet: Dit papir hævder, at det nu er tid for virksomhedsledere til at fokusere på at styrke medarbejderne. Hvad mener du med "bemyndigelse af arbejdere, "og hvorfor er det vigtigt nu?

Brad Kirkman: Mange mennesker antager, at det at styrke medarbejdere blot betyder at give dem mere magt, hvilket udmønter sig i mere autonomi og beslutningsdygtighed i deres job. Men det er et alt for snævert syn på empowerment.

Bemyndigelse af medarbejdere omfatter faktisk øget medarbejders autonomi, det er rigtigt. Men det er også tre andre ting:At øge den mening, medarbejderne finder i deres arbejde; at sikre, at medarbejderne ser virkningen af, hvad de gør på andre; og opbygge den følelse af kompetence, medarbejderne har, for at de kan udføre deres arbejde godt. Trods alt, at give nogen mere autonomi over et job, de finder meningsløst, det har ingen indflydelse, og at de ikke føler, at det kan gøre godt, er ikke rigtig empowerment! Så virksomheder skal sikre sig, at de forbedrer alle fire dimensioner af empowerment.

Grunden til, at empowerment er så vigtigt lige nu, er baseret på flere faktorer.

For en, forretningsmiljøet i dag er præget af volatilitet, usikkerhed, kompleksitet og tvetydighed (akronymet "VUCA" bruges ofte som stenografi for dette). Det er stort set umuligt for ledere at have alle svarene. Og det er praktisk talt umuligt for ledere at forstå forviklingerne og nuancerne i hvert job, deres medarbejdere udfører. Som resultat, det er dybest set en forretningsmæssig nødvendighed, at ledere styrker deres medarbejdere, så den dynamiske karakter af arbejdet i dag kan udføres effektivt.

Ved at styrke medarbejderne, arbejdsgivere kan øge medarbejdernes produktivitet, tilfredshed, og fastholdelse.

En anden grund til, at empowerment er vigtig lige nu, er, at folk i stigende grad motiveres af andre ting end penge. Faktisk, en undersøgelse fra 2018 viste, at ni ud af 10 ansatte, de adspurgte, ville gå i lønnen for at udføre mere meningsfuldt arbejde. Faktisk, når de blev spurgt, hvor meget de egentlig ville give op, de rapporterede, at de ville være villige til at give slip på 23 % af hele deres fremtidige livsindtjening for at få større mening. Derfor er det så vigtigt at styrke medarbejdere i dag. Mennesker er mere motiverede af mening i dagens verden, end de er af penge.

Og disse tendenser er kun accelereret med COVID-19-pandemien. McKinsey fandt ud af, at to tredjedele af amerikansk-baserede medarbejdere rapporterede, at pandemien har fået dem til at reflektere over deres formål med livet. Næsten halvdelen sagde, at de genovervejer den slags arbejde, de udfører. Vigtigt, millennial-generationen var også tre gange mere tilbøjelig end andre generationer til at rapportere, at de genovervejede deres karriere.

Kort sagt, folk søger virkelig efter mening og formål i de job, de udfører. Ved at styrke dem, arbejdsgivere kan udnytte disse motiverende kilder og øge medarbejdernes produktivitet, tilfredshed, og fastholdelse.

TA: Er det muligt at drage fordel af at styrke medarbejdere på alle områder?

Kirkman: Ikke rigtig. Forskning har vist, at strategier som empowerment eller selvledelse først virkelig betaler sig, når det arbejde, medarbejderne udfører, er komplekst. Med andre ord, der skal være "plads" nok til, at medarbejderne kan udøve deres empowerment, ellers ser de det som spild af tid. Klart, at give nogen mulighed for at gøre en forholdsvis enkel, rutinearbejde gør ikke rigtig noget for deres motivation. Jobbet styrer allerede, hvad de gør alligevel, så der er ikke plads til, at empowerment kan blomstre. Til sidst, empowerment er en meget bredere og dybere form for indre motivation sammenlignet med disse andre praksisser.

TA: Nu hvor fjernarbejde er mere almindeligt, støtter ledere mere i at styrke medarbejderne?

Kirkman: Med pandemien stærkt stigende fjernarbejde, det skulle man tro. Trods alt, fjernarbejde betyder helt klart, at ledere ikke kan overvåge eller observere, hvad deres medarbejdere laver i hverdagen. Næsten som standard, det ville betyde, at ledere ville være nødt til at give medarbejderne mulighed for at påtage sig mere ansvar og autoritet, når de leder deres fjerntliggende arbejdsstyrke. Giver mening, ret?

Hvad mere er, fordi fjernarbejdere skal påtage sig mere selvstændighed uden for kontoret, og fordi medarbejderne leder efter mere mening i deres arbejde, nu ville være det perfekte tidspunkt for ledere at fordoble deres empowerment.

Imidlertid, vores interviews med og forskning på både ledere og medarbejdere viser, at mange ledere faktisk modsætter sig at styrke deres eksterne medarbejdere. Det er næsten som om de ikke konstant kan overvåge deres medarbejdere på kontoret, de kæmper med at give slip og give dem mulighed for at få deres job udført i fjerntliggende omgivelser.

TA: Hvorfor er nogle virksomhedsledere imod at styrke arbejdstagere?

Kirkman: Vi har identificeret mindst tre grunde til, at dette er tilfældet.

Først, forskning har vist, at ledere er motiverede til at lede på tre måder:Affektiv motivation (de kan lide at gøre det); social-normativ motivation (de føler en følelse af pligt eller ansvar for at lede); og ikke-kalkulativ motivation (de ser fordelene ved at lede andre og fikserer sig ikke på omkostningerne ved at gøre det).

Hvis ledere ikke er motiverede på en eller flere af disse dimensioner, de vil typisk ikke gøre en indsats for at styrke andre. For eksempel, hvis ledere ikke kan lide at lede, de vil bestemt ikke tage sig tid eller investere energien for at styrke deres medarbejdere, fordi empowerment er tidskrævende, især på forsiden. Tilsvarende hvis de ikke føler en pligt til at lede, de vil ikke købe sig til empowerment. Og, hvis de konstant er fokuseret på omkostningerne ved at styrke andre, de vil ikke gøre det.

Disse problemer forværres i fjerntliggende arbejdsmiljøer, fordi typiske problemer som dårlig kommunikation med medarbejdere yderligere kan dæmpe en leders affektive motivation til at lede. Nogle ledere føler sig også mindre ansvarlige og synlige over for deres organisationer i fjerntliggende miljøer, og så føler de sig mindre pligtige eller forpligtede til at styrke andre. Og, mængden af ​​jonglering, som ledere skal udføre i dag, mange arbejder hjemmefra eller kun en del af tiden på kontoret, betyder, at de har mindre tid til at udvikle styrkende rutiner og praksisser.

Nogle ledere mener, at magt er et nulsumsspil. Det er ikke.

Sekund, nogle ledere mener, at det at styrke andre betyder at give afkald på noget af deres egen magt og kontrol. Imidlertid, Jeg og andre har vist, at det bare ikke er tilfældet. Nogle ledere mener, at magt er et nulsumsspil eller en fast kage. Det er ikke. Hvad der faktisk er sandt er, at når en leder bruger en bemyndigende stil med deres medarbejdere, lederen bliver faktisk mere magtfuld - fordi de så kan fokusere på de ting, som ledere på deres niveau bør fokusere på:stort billede, mere strategisk, langsigtede sysler. I mellemtiden bemyndigede medarbejdere udvikler deres egne lederevner, derved holde virksomhedens ledelsespipeline fuld.

Men det er ofte svært at få ledere til at se disse fordele, fordi de er bange for at sætte sig selv derude og styrke andre. Pandemien har fået mange mennesker til at føle tab af kontrol over deres liv generelt, og dette inkluderer bestemt ledere, der arbejder i fjerntliggende miljøer. Dette har fået nogle ledere til at kompensere ved at "klemme ned" og nøje overvåge deres medarbejdere, så de i det mindste føler, at de kontrollerer noget.

Endelig, mange ledere ser ledelsespraksis som empowerment som risikabelt. Det er, ledere kan se empowerment som mere tidskrævende, fordi de måske skal holde medarbejdere i hånden, når medarbejderne lærer at påtage sig nye opgaver – eller ledere tror måske, at hvis deres medarbejdere laver en fejl under empowerment-processen, den fejl kan blive holdt imod dem. Med pandemien, mange ledere har rapporteret stigende følelser af isolation og udmattelse, fordi deres arbejde "blødninger over" i deres personlige og familiemæssige tid. For at undgå endnu mere træthed, nogle ledere mener, at de vil spare tid og energi ved at undgå at skulle rette eventuelle medarbejderfejl. Selvfølgelig, dette er kun en kortsigtet løsning, fordi risikoen ved ikke at bemyndige fjernmedarbejdere faktisk er større, da arbejdets kompleksitet kræver, at ledere styrker andre til virksomhedens overordnede succes.

TA: Hvad kan der gøres for at skifte ledere, der har gravet sig ind i dette spørgsmål - og hvorfor vil du ændre deres mening?

Kirkman: Som nævnt, der er mange forskellige grunde til, at ledere modsætter sig at styrke deres medarbejdere, især dem, der arbejder eksternt. Der er flere skridt, organisationer kan tage for at bekæmpe ledelsesmæssig modvilje mod at styrke.

Først, fra et motivationsperspektiv, virksomheder bør forsøge at hjælpe deres ledere med at "omformulere" deres motiver.

For eksempel, for affektiv motivation, at øge rigdommen af ​​den kommunikation, ledere har med følgere, kan være motiverende. Ved rigdom, Jeg mener ikke at bruge e-mail som den primære kommunikationsmåde, fordi du mister de nonverbale signaler, tonen i stemmen, de ansigtsudtryk, der er så vigtige, når man kommunikerer og bygger relationer. Vi har fundet ud af, at det at have en "kamera-på"-politik under fjernmøder kan genskabe følelsen af ​​at være sammen og øge lederes affektive motivation til at lede. For social-normativ motivation, virksomheder kan hjælpe ledere med prioritering af opgaver, som igen jonglerer de med så mange konkurrerende ansvarsområder. Dette bør føre til en større delt ansvarsfølelse for et teams præstationer og præstationer. Og, at sikre, at ledere ikke fikserer omkostningerne ved at styrke deres eksterne medarbejdere, i forhold til fordelene, virksomheder kan bruge et "kammeratsystem", så ledere tildeler opgaver til par af medarbejdere, hvilket skulle reducere de oplevede omkostninger, der følger med empowerment.

Virksomheder kan også reducere frygten for at miste magt eller kontrol ved direkte at gribe ind for at øge ledernes følelse af kontrol. For eksempel, de kan sikre sig, at ledere og deres teams har de digitale værktøjer og uddannelse, de har brug for til at interagere og arbejde effektivt sammen i en fjerntliggende omgivelser. At øge hyppigheden af ​​onlinemøder – inden for rimelighedens grænser! – kan også hjælpe, fordi medarbejderne kan rapportere om deres fremskridt og eventuelle problemer, de har, rettidigt. Dette skulle hjælpe med at afværge "ude af syne, ude af sind" fænomen, der kan øge frygten for at miste kontrollen.

Endelig, virksomheder skal få empowerment til at føles mindre risikabelt.

For eksempel, virksomheder kan insistere på, at ledere tager fri for at genoplade deres batterier, så de har et bedre hovedrum til at styrke andre. En anden strategi, der fungerer godt, er "ikke-møde fredage, "som i stigende grad bruges af virksomheder til at skabe plads til udforskning, ikke-hasteprojekter, der kan fodre langsigtet udvikling. Og virksomheder bør også fremme "bindingstid" mellem ledere og medarbejdere, ikke bare som en nice-to-have, men som et must-have. Fjernarbejde giver mere afbrydelse og ensomhed for både ledere og deres medarbejdere. Jo dybere relationerne mellem ledere og medarbejdere er, jo mindre sandsynligt er det, at ledere vil se at styrke medarbejdere som en risikabel indsats. Det er, tillid bygget gennem relationer vil være den lim, der holder en empowerment-proces sammen.

TA: Som en person med relevant ekspertise, hvad tror du, de kortsigtede og langsigtede konsekvenser ville være, hvis en given virksomhed tager skridt til at styrke sine medarbejdere?

Kirkman: Den nederste linje er, at empowerment forbedrer bundlinjen. Alle de beviser, vi har om empowerment og empowering ledelse, viser positive effekter for ledere og medarbejdere, de teams, de arbejder i, og deres organisationer som helhed. Det er noget alle burde være begejstrede for.

Kort sigt, der er omkostninger ved at styrke andre, da ledere er nødt til at etablere effektive styrkende systemer og strukturer. Det er ikke så nemt som bare at sige, "Okay, I er alle bemyndiget, held og lykke." Men de kortsigtede omkostninger kommer med dramatiske langsigtede fordele. At styrke andre er den rigtige ting at gøre, både ud fra et øget meningsfuldhed og ud fra et rentabilitetssynspunkt.

Et godt eksempel på en virksomhed, der har brugt empowered ledelse effektivt i en årrække, er W.L. Gore Associates, som laver Gore-Tex og flere andre produkter. Gore har over 11, 000-ansatte (kaldet associates), men det har en streng regel, at der ikke er mere end 150 personer på hvert kontor. Når et nyt projekt eller en ny situation opstår i virksomheden, i stedet for at have en formel leder tilknyttet, en person med mest viden om emnet er bemyndiget og påtager sig ledelse. Virksomheden beskæftiger et team af ledere på højere niveau, som er ansvarlige for virksomhedens generelle velbefindende (som de omtaler som mentorer), men de har stadig ingen formel autoritet, når det kommer til projekter. Styrkende lederskab hos Gore er stærkt afhængig af direkte kommunikationslinjer, hvilket kan føre til meget hurtigere reaktioner i tider med store forandringer eller kriser.