Hvad gør ledelse godt, dårligt eller grimt?

Slå en vilkårlig liste over bedstsælgende bøger op, og chancerne er, at mindst én titel omhandler lederskab.

Folk har overvejet emnet i årtusinder, men jagter stadig et klart svar på spørgsmålet:hvad gør en god leder?

Det kan være, fordi vi stiller det forkerte spørgsmål, siger erhvervsprofessor Ian Gellatly.

Mennesker er komplicerede. Så i stedet for at spørge, hvilken enkelt egenskab der fremmer ledelse, bør vi spørge, hvilke klynger eller mønstre af menneskelige egenskaber der skaber de bedste resultater.

"Det er forkert at kategorisere ledere som altid at udvise en bestemt stil," siger han. "Som alle os andre kommer de i en kombination af stilarter."

Det gode

I en nylig undersøgelse kaldet "Good, Bad, and Ugly Leadership Patterns," offentliggjort i Journal of Management Gellatly og hans medforfattere ledte efter netop disse mønstre. Ved at undersøge tilhængeres opfattelse af deres ledere opdagede han, at det optimale mønster blev fundet i dem, der kombinerede transformationel, "storbillede" vision med opmærksomhed på detaljer - en kombination, der nogle gange opfattes som kontraintuitiv.

Folk går ofte ud fra, at de bedste ledere er assertive, overtagende personligheder, der ønsker at sætte deres spor. Apples medstifter Steve Jobs er et perfekt eksempel, siger Gellatly. Han ønskede at ændre verden, og det gjorde han berømt.

Problemet var, at han også havde ry for at være forfærdeligt voldelig over for medarbejderne.

"Vi tror, ​​vi vil have nogen, der bare kan få tingene gjort - en frygtløs leder, der vil lade bakken og holde os sikre," siger Gellatly. Men den tilgang værdsætter ikke bidragene fra andre på holdet.

En mere tilbagelænet, passiv ledelsesstil ses på den anden side ofte som svag eller negativ. Men som Gellatlys undersøgelse afslører, kan en "laissez-faire", mere hands-off holdning hos en leder have forskellige resultater, afhængigt af arbejdsmiljøet og hvilke andre personlige egenskaber det er parret med.

"Laissez-faire er ikke det, vi stræber efter; vi lærer ikke eleverne at integrere det i deres ledelsesstil," siger han. "Vi er mere tilbøjelige til at sige, at du skal være mere aktiv, mere transformerende."

Men hvis laissez-faire-tilgangen er parret med inspirerende kvaliteter, kan den kommunikere en følelsesmæssig forbindelse og sælge en transformerende vision, siger Gellatly.

"Laissez-faire i sammenhænge, ​​hvor der er noget reelt engagement på et højt niveau, er ikke nødvendigvis en dårlig ting."

I nogle sammenhænge - for eksempel et universitet eller en vidensbaseret industri - kunne mindre direkte ledelse signalere tillid, siger Gellatly, især hvis den bliver styrket af den rigtige støtte. De bedste ledere kommer af vejen, så medarbejderne kan gøre deres bedste arbejde.

"I de tilfælde vil du have nogen, der mærker dine problemer og sørger for, at du har ressourcerne," siger han.

Det onde og det grimme

Men i nogle miljøer kan den løsrevne leders tilgang tolkes som "godartet omsorgssvigt" - ikke den mest skadelige stil, men heller ikke den mest effektive. "Vi fandt ud af, at der helt sikkert er nogle negative konsekvenser omkring psykologisk velvære," siger Gellatly.

Den mest skadelige ledelsesstil opstår, når forsømmelsen bliver misbrug eller passiv-aggressiv, "en bevidst og bevidst form for ledelse, der sigter mod at forstyrre eller underminere følgere," siger han.

"Når passivitet er parret med misbrug eller aggressivitet, er det næsten et våben. Du får ikke nok information, du får ikke den kritiske opmærksomhed, du har brug for på præstationsanmeldelser eller feedback for at forbedre din situation."

Gellatly sammenligner den passiv-aggressive stil med den tavse behandling i personlige forhold - "en bevidst taktik, der bruges til at sende en besked."

Dette "grimme" lederskabsmærke kan være skadeligt for medarbejdernes fysiske helbred med virkninger som søvnbesvær, depression og mave-tarmproblemer.

Gellatly hævder, at det er mindst lige så vigtigt at være en god følger som en god leder, især i betragtning af at de fleste vil ende med at følge.

"Vi har så mange klasser om, hvordan man er en god leder. Det, vi virkelig har brug for, er undervisning om, hvordan man bliver en god tilhænger. Det er næsten en bagdørs måde at blive en god leder på."

Tilhængere har ikke lederens magt, så de lærer at bruge "subtile indflydelsestaktikker", der kan tjene dem godt, hvis de til sidst påtager sig en lederrolle.

"Men det er svært at sælge," siger Gellatly. "Vi kan ikke være Alberta School of Followership, og hvis du foreslog flere kurser i followership, ville alle tro, du er skør.

"Men selv topledere er nødt til at tjene overlegne ledere. Som sådan er ledere og følgere låst fast i en igangværende dans, og linjen mellem disse to roller er ikke så skarp, som man skulle tro." + Udforsk yderligere

Forskning afslører, hvilke typer ledere der er mere tilbøjelige til at brænde ud