Ønsker du mere mangfoldighed i virksomhedernes Amerika? Slip af med nogle programmer

Fremskridt med hensyn til race- og kønsdiversitet i ledelsesrækkerne i corporate America er gået i stå. Virksomhedslederes afhængighed af mangfoldighed og chikanetræning, uformelle mentorprogrammer og andre initiativer, der har til formål at forbedre situationen, virker ikke og kan i virkeligheden skade disse bestræbelser, ifølge en ny bog af Harvard-sociologen Frank Dobbin.

"Kom til mangfoldighed," co-skrevet af Alexandra Kalev, en lektor i sociologi og antropologi ved Tel Aviv University, bygger på indsigt fra mere end 15 års datadrevet forskning om emnet. Dobbin, professor i afdelingen for samfundsvidenskab og sociologi ved Henry Ford II, talte med Gazette om, hvad virksomheder kan gøre for at løse deres mangfoldighedsproblemer. Interviewet blev redigeret for længde og klarhed.

GAZETTE:'Kom til mangfoldighed' bygger på et papir fra 2020, du skrev med professor Kalev om problemer med programmer for seksuel chikane. Hjælp det arbejde dig med at se mønstre, der var mere anvendelige?

DOBBIN:I det papir var vi generelt fokuseret på nogle få praksisser og forsøgte at se et mønster i, hvilke slags ting der virker, og hvilke ting der ikke virker. I denne bog har vi lavet en masse nye analyser og inddraget en masse nye interviews. Vi har et meget klarere billede af, hvorfor vi ser bestemte mønstre i virkningerne af forskellige former for praksis. Det store billede er virkelig, at mangfoldighedstræningsprogrammer, der er designet til at advare folk om deres egne fordomme og påpege, at det er i strid med loven, har en tendens til at give bagslag. Det er til dels, fordi folk reagerer negativt på dem, især ledere.

Vi ser i vores analyse, at når loven overhovedet nævnes i mangfoldighedstræning, har det negative effekter, der fører til fald i mangfoldigheden i ledelsespersonalet. Vi ser nogle andre praksisser, der er ineffektive, såsom klageprocedurer eller bureaukratiske regler. Alle disse ting er designet til at give ledere skylden og gøre dem opmærksom på, at det, de laver, er ulovligt. Det ser ikke ud til at virke. Men vi ser et meget tydeligt positivt mønster, og det er den store nyhed i bogen. Vi har et meget klart sæt forskrifter for, hvad der rent faktisk virker for at fremme diversitet i rigtige virksomheder.

GAZETTE:Hvad er nogle umiddelbare ændringer, som virksomheder bør prioritere for at forbedre mangfoldighed, retfærdighed og inklusion?

DOBBIN:Oprettelse af en mangfoldighedstaskforce, der omfatter enhedschefer fra hele organisationen, har meget store positive effekter på den efterfølgende vækst i ledelsens mangfoldighed. Et af vores budskaber er, at man skal have ledere med til at løse problemerne, for ledere kommer til at udføre løsningerne. Det virker ikke, at en anden bare kommer ind og siger:"Her er løsningen."

Ledere skal se problemet ved at tilslutte sig en taskforce og se på dataene. De ledere, vi talte med [som har] været i disse taskforcer, har sagt:"Wow, det åbnede virkelig mine øjne. Jeg anede ikke, at vi havde det her problem med at fastholde hvide kvinder, eller det her problem med at rekruttere latinamerikanske ingeniører, når der er tonsvis af af dem derude nu."

GAZETTE:Hvorfor er det så afgørende, at virksomheder får programmer for chikane på arbejdspladsen, træning i mangfoldighed og klageprocedurer?

DOBBIN:Det er afgørende, for når de tager fejl, kan de faktisk give bagslag. Det er et af problemerne. Det typiske chikaneprogram for ikke-ledere fører til fald i kvinder i ledelsen, fordi det kan forværre chikane på arbejdspladsen. Det typiske mangfoldighedstræningsprogram for ledere, som er legalistisk, kan have negative konsekvenser. Hvis du ikke får disse rigtige, kan du se fald i ledelsens mangfoldighed over tid.

En af grundene er, at de mennesker, der reagerer negativt på dem, ofte er hvide mænd i magtpositioner. Den anden grund til, at et dårligt designet træningsprogram eller klageprocedure kan være værre end at have ingenting overhovedet, er, at når ledere ser disse ting på plads, har de en tendens til at tro, at problemet er løst. "Vi har træning i mangfoldighed, vi har træning i chikane, vi har en klageprocedure for diskrimination, [og] vi har en for chikane, så vi er færdige - det tager sig af det!" Ledere tror, ​​de ikke behøver at være opmærksomme længere.

GAZETTE:'Kom til mangfoldighed' understreger demokratisering af arbejdslivsstøtte og andre praksisser. Hvordan hjælper den slags programmer med mangfoldighed?

DOBBIN:Når vi går til virksomheder for at interviewe ledere om deres arbejdslivsprogrammer, vil vi [spørge], "Hvilke slags arbejdslivsprogrammer har du?" Og de vil tale om en masse ting, de tilbyder. De vil beskrive noget, og så vil vi spørge:"Er det et formelt program?" De vil sige, "Nå, vi tillader det bare for vores topmedarbejdere," eller "Det er ikke skrevet ned nogen steder." Hvis virksomheder ikke har en formel politik, der beskriver arbejdslivsstøtte, har de ikke rigtig demokratiseret dem.

Så virksomheder er nødt til at skabe formelle politikker. Fordelene er overraskende brede. Folk tror ofte, at arbejdslivsstøtte kun er for kvinder, men vores resultater viser, at ting så simpelt som at have et børnepasningshenvisningsprogram, som er en måde for folk at finde børnepasningscentre i området, hjælper ikke kun hvide, sorte, latinamerikanske , [og] asiatiske amerikanske kvinder, det hjælper også sorte, Latinx og asiatiske amerikanske mænd. Mange af disse mænd er i dobbeltkarrierepar, hvor begge partnere skal arbejde på fuld tid. Hvis en af ​​dem står over for en arbejdslivsudfordring, kan de flytte til et andet job. De mister al anciennitet, hvilket forsinker chancen for at få en forfremmelse, og virksomheden mister sin investering i at træne personen. Det er derfor, arbejdslivsstøtte har så brede positive effekter på tværs af grupper.

GAZETTE:På hvilke måder tvang COVID-19-pandemien virksomheder til at genoverveje forskellige politikker og gøre dem mere tilgængelige?

DOBBIN:Det har været en markant forandring i alle slags firmaer, der troede, at de umuligt kunne operere eksternt - mange skiftede problemfrit og fandt fjernarbejde lige så effektivt eller mere effektivt end personligt arbejde. Folk med lang pendling vandt meget tid, og de kunne blive hjemme og fokusere på deres arbejde, når det var tid til at arbejde, og tage sig af deres familier, når det ikke var. Jeg synes, at det, der er sket, er meget spændende, fordi det er et bevis på konceptet om, at man kan tillade folk fleksibilitet i timer, fleksibilitet i, hvor folk arbejder, og man kan stole på, at folk udfører deres job.

Det store spørgsmål derude er:Vil det fortsætte? Nogle arbejdspladser er gået tilbage til at kræve tre eller fire dage om ugen på kontoret, ofte uden en meget klar begrundelse. Min største bekymring er, at virksomheder bare vil vende tilbage til det, de altid havde gjort, nemlig at minimere fleksibilitet, at stoppe med at tilbyde forlængede orlov og at minimere tilbud om børnepasning, fordi nogle ledere er fortrolige med den gamle status quo.

GAZETTE:Hvad er det næste med hensyn til forskning?

DOBBIN:Alexandra Kalev og jeg har arbejdet på at indsamle data svarende til de data, vi analyserer i bogen, [men] for universiteter. Vi ser på, hvordan forskellige former for ansættelses-, forfremmelses-, arbejdslivs- og chikaneprogrammer kan fremme mangfoldighed på universitetsfakultetet. De problemer, som virksomheder har stået over for, sidestilles med problemer i professoratet. Vi har set en reel opbremsning i diversificeringen af ​​professoratet, hvilket er foruroligende, fordi universiteterne, selv om de ikke er perfekte, formåede at diversificere bachelorstuderende med ret succes fra 1960'erne. Tallene for bachelorstuderende ser meget bedre ud, end de gjorde, og tallene for Ph.D. fra topuniversiteter ser meget bedre ud, end de gjorde.

Fakultetet har ikke ændret sig så hurtigt, som de andre grupper har ændret sig, og det er foruroligende. Det ser ikke ud til, at blot det at ændre studenterkredsen faktisk ændrer professoratet meget hurtigt. Det er vigtigt at ændre professoratet, for hvis studerende ikke ser folk som dem selv i ledelse på universiteter, øger det deres sandsynlighed for at droppe ud, og det mindsker deres sandsynlighed for at fortsætte med at få ph.d. og forsøger at blive en del af professoratet.