Theranos kollaps tilbyder tre store lektioner for virksomheder

Mindre end tre måneder efter at være blevet anklaget af US Securities and Exchange Commission (SEC) for "massivt bedrageri" og udelukket fra at være administrerende direktør for en offentlig virksomhed i ti år, iværksætter Elizabeth Holmes er angiveligt på jagt efter investorer til et nyt selskab.

Hun har stadig lov til at være administrerende direktør for et privatejet selskab – men potentielle investorer bør tage hensyn til erfaringerne fra Holmes' sidste satsning, Theranos.

I 2003, 19-årige Holmes droppede ud af Stanford og grundlagde sundhedsteknologifirmaet, Theranos. Det fungerede i "stealth mode" i et årti, mens det udviklede ny teknologi til at udføre mange standard medicinske tests med kun en enkelt dråbe blod. Efter at have afsløret virksomhedens enhed og dens planer om at revolutionere sundhedsindustrien, Holmes var stærkt profileret i medierne og omfavnede rollen som guru.

Holmes havde en andel på 4,5 milliarder USD i virksomheden, som blev vurderet til 9 milliarder USD på sit højeste i 2014. Men, i marts 2018 anklagede SEC Holmes og Theranos "for at rejse mere end 700 mio. USD fra investorer gennem en omfattende, årelang svindel, hvor de overdrev eller kom med falske udsagn om virksomhedens teknologi, forretning, og økonomiske resultater."

Hverken Holmes eller virksomheden indrømmede (eller benægtede enhver forseelse), men gik med til et forlig, der effektivt fratog Holmes kontrol over hendes virksomhed, og hun blev idømt en bøde på 500 USD, 000.

Der er lektioner, vi kan lære af dette spektakulære efterår. Ved første øjekast, det giver anledning til bekymring over bestyrelsesmedlemmernes rolle i udførelsen af ​​deres klare tillidshverv. For et amerikansk selskab omfatter dette, men er ikke begrænset til, "omsorgspligten":at udøve sin selvstændige dømmekraft med dygtighed og flid.

Theranos' bestyrelse overså tilsyneladende et systemisk og langsigtet bedrageri. Og alligevel var dens medlemmer fremtrædende offentlige personer - tre tidligere kabinetssekretærer, to tidligere senatorer, samt pensionerede højtstående militære embedsmænd. Mens Theranos' bestyrelse er blevet kritiseret for ikke at inkludere brancheeksperter, dets medlemmer var meget vidende om ledelse, og ville have været klar over deres tillidsansvar.

Der er tre indsigter fra Theranos' fiasko, som gælder for ethvert nyt selskab – og potentielle bestyrelsesmedlemmer i Holmes' næste satsning.

1. Faren ved at holde fast i det, du ved

Vi ved fra studiet af gruppedynamik, at grupper taler om, hvad de ved. Medlemmer af enhver gruppe – inklusive bestyrelser – diskuterer emner såsom, hvad de opnåede sammen, de gode gamle dage, fælles venner og de kendte. Den mørke side af dette underliggende, underbevidst kraft er, at grupper ikke taler om det, de ikke ved.

Så, mens Theranos bestyrelsesmedlemmer kunne tilføje værdi til Theranos – de var vidende og kompetente på deres områder – de, også, var underlagt gruppedynamikkens kræfter, og vi kan spekulere i, om de kunne have undgået diskussioner om det ukendte. Gjorde de, for eksempel, dybt forhøre Holmes' teknologiske værktøjskasse for at forstå virksomhedens hovedprodukt? Man kan simpelthen ikke tale om det, man ikke har vidensgrundlaget til.

2. Pas på eventyr

Theranos var et Silicon Valley-eventyr. En ung, karismatisk administrerende direktør foreslår en revolutionær, brancheændrende idé, der vil bunke belønninger til alle involverede. Disse forførende, historier, der er for gode til at være sande, bliver virkelige i Silicon Valley – tænk Facebook, Google, Æble.

Men Theranos havde elementerne af et moderne rumpelstiltskind - med det falske løfte om, at guld blev spundet ud af ingenting. Holmes – en frafalden på universitetet, visionær og karismatisk iværksætter – hævdede, at Theranos ville revolutionere sundhedsindustrien med dens evne til at udføre 240 almindelige bloddiagnostiske tests med en enkelt dråbe blod. Det er bestyrelsens rolle at virkelig forstå deres virksomheds produkt og stille de svære spørgsmål – vi er derfor nødt til at stille spørgsmålstegn ved, om Theranos' bestyrelse måske har muliggjort eller undladt at stoppe skabelsen af ​​netop dette eventyr.

3. Spot selvbedrag

Endelig, som administrerende direktør, Holmes vidste sikkert, at hendes virksomheds teknologi ikke fungerede som lovet. Men hun gentagne gange, overbevisende og lidenskabeligt fastholdt, at det gjorde. Dette rejser spørgsmålet:på hvilket niveau bedragede hun sig selv?

Det rejser også spørgsmålet om, hvordan vores kultur kan lide at skabe helte så meget, at nogle bliver fuldstændigt investeret i deres egen hype. Stadig, hverken Holmes eller Theranos indrømmer nogen fejl. Holmes' opførsel som administrerende direktør for Theranos ligner den vanærede cyklist Lance Armstrongs, idet de begge var urokkelige i deres tro på sig selv på trods af at de blev udsat for offentligheden.

Ultimativt, alle grupper – bestyrelser, hold, familier – er udsat for ubevidste processer. De beslutninger, som bestyrelser træffer, er resultatet af netop sådanne gruppeprocesser. Derfor, medlemmer skal opbygge deres bevidsthed om ubevidst dynamik i deres gruppe.

At udvikle denne form for indsigt kræver arbejde, og er ekstremt ubehageligt. Men det kan hjælpe bestyrelsen med at udføre sine tillidshverv mere effektivt. Det kan også hjælpe bestyrelsesmedlemmer med at opdage selvbedrag hos ledere.

Denne artikel blev oprindeligt publiceret på The Conversation. Læs den originale artikel.