Ny tilgang til at reducere kønsforskelle på arbejdet

I en tid, hvor mange virksomheder føler sig pressede til at rapportere om og forbedre ulighed mellem kønnene inden for arbejdsstyrken, en Stanford -sociolog finder succes med en ny metode til at reducere den slags bias, der fører til disse uligheder.

I et nyligt udgivet papir i Køn og samfund , Shelley Correll, direktør for Clayman Institute for Gender Research, forklarer metoden, som hun og hendes team piloterede og fandt succesfulde, mens de arbejdede med flere teknologivirksomheder i løbet af de sidste tre år.

Metoden, som Correll duber "en lille vinder -model, "fokuserer på at uddanne ledere og medarbejdere om skævhed, diagnosticere, hvor kønsbias kunne komme ind i deres virksomheds ansættelser, reklame eller anden evalueringspraksis og samarbejde med virksomhedens ledere om at udvikle værktøjer, der hjælper med måleligt at reducere bias og ulighed.

"Den ændring, vi realistisk set kan forvente at producere i et enkelt tilfælde, vil være lille, ufuldkommen og ufuldstændig, "Correll skrev." Trin for trin, Jeg tror, ​​at disse små sejre er vejen til at nå vores større mål, hvilket er transformationen af ​​vores organisationer. "

Rekrutteringsmetoder, evaluering

I løbet af de sidste 30 år har forskning har vist, at stereotyper om, hvad mænd og kvinder er i stand til, og hvordan de skal opføre sig, får folk til at vurdere mænd og kvinder forskelligt, især når kriterierne for evaluering er tvetydige. Denne bias sætter kvinder i en ulempe på arbejdspladser, hvor de bliver ansat og forfremmet til lavere priser end mænd.

Kvinder udsættes normalt for en højere bar, kræver mere bevis end mænd for at blive betragtet som kvalificerede. Ud over, hvis folk vurderer en kvinde som kompetent, de dømmer hende ofte som mindre sympatisk, en sammenhæng, der ikke er sand for mænd.

På grund af denne forskning, mange virksomheder i de seneste år har investeret ressourcer i at reducere den slags bias, der fører til kønsubalance. De to mest almindelige tilgange har været ubevidst skævhedstræning og formalisering af metoder til ansættelse og evaluering af medarbejdere, så de er baseret på præstationsrelaterede kriterier.

Correll sagde, at selvom de to tilgange hjælper virksomheder med mangfoldighed, de er ikke komplette løsninger.

Selvom ubevidst bias-træning er vigtig og hjælper med at forbedre kortsigtet adfærd under ansættelses- og forfremmelsesbeslutninger, virkningerne forsvinder over tid og kan være truende for magthaverne, fører til mere bias frem for mindre, Sagde Correll.

Formelle procedurer for ansættelse og forfremmelser har heller ikke været helt vellykkede. For eksempel, Correll skrev, brandvæsenet har tidligere brugt højde som kriterium for screening af ansøgere. På trods af at højden er et objektivt benchmark, dens krav viser flere kvinder end mænd, og en persons højde er ikke direkte relateret til ens evne til at udføre jobbet som brandmand.

"Bias -træning kan give bagslag, stigende bias; og formelle procedurer kan misbruges af beslutningstagere eller, værre, har kønsfordele indbygget i deres design, "Correll skrev." På trods af disse begrænsninger, Jeg argumenterer for, at uddannelse om stereotyper og forudindtagelse og formalisering af evalueringsprocesser er to centrale byggesten, der er afgørende for at skabe bæredygtige forandringer. "

Små gevinster tilføjer

Selvom ingen af ​​metoderne alene har været helt vellykkede, Correll argumenterer for at kombinere de to på en måde, der også omfatter måling af små inkrementelle ændringer i organisationen.

I denne model, en virksomhed ville give medarbejdere bias -uddannelse og eksperter ville analysere virksomhedens procedurer for at forstå, hvor bias kunne snige sig ind. Eksperterne ville derefter arbejde sammen med virksomhedens ledere for at udvikle bedre procedurer eller værktøjer, implementere dem og vurdere, hvilke ændringer de medfører.

Hele processen fokuserer på at oprette objektive tjeklister og andre værktøjer, der eliminerer tvetydighed og chancen for skævhed fra folk, der bruger dem.

"For at skabe bæredygtige forandringer, vi skal flytte målet for forandring fra den enkelte beslutningstager til organisatoriske processer, "Skrev Correll.

Correll og hendes team forsøgte denne model med flere virksomheder i løbet af de sidste tre år som en del af Stanfords Center for Advancement of Women's Leadership. De fandt målbare forbedringer i kønsforskelle i disse virksomheder.

For eksempel, hos en mellemstor teknologivirksomhed i det vestlige USA, Correll sagde, at hendes forskning viste, at efter at have indført et nyt medarbejder scorekort, ledere var mindre tilbøjelige til at diskutere en medarbejders personlighed frem for hans eller hendes arbejde. Inden det nye scorekort, kommentarer under disse diskussioner kritiserede 14 procent af kvinderne for at være "for aggressive" og 8 procent af mændene for at være "for bløde". Et år senere, efter at have rullet det nye scorekort ud, disse tal faldt til nul procent og 1 procent, henholdsvis.

"Den lille gevinst-tilgang giver mennesker resultater og noget lille, de kan gøre dagligt, "Sagde Correll." De små sejre begynder at lægge op. De er byggestenene til større forandringer. "

Correll sagde, at hun er blevet inspireret af antallet af ledere og ledere dedikeret til ligestilling på arbejdspladsen, som hun har mødt i løbet af de sidste tre år. Selvom fuldstændig reduktion af bias og ulighed vil tage lang tid, Correll sagde, at hun føler sig optimistisk.

"Det er opmuntrende at se, at mange mennesker virkelig ønsker at være mere inkluderende, "Correll sagde." Disse virksomheder behøvede ikke at åbne op for os forskere. Og jeg kan ikke understrege nok, hvor værdifuldt det var at arbejde med dem og evaluere deres data. "