Hvorfor er kundeservice så dårlig? Fordi det er rentabelt

Det er et velkendt scenarie:En tjenesteudbyder lever ikke op til dine forventninger, og du føler, at en restitution kan være på sin plads. Endnu, når du ringer til kundeservice for at fremsætte en klage, du står over for en automatisk stemmemenu, sat i bero, eller fortalt, at agenten ikke er autoriseret til at refundere dine penge.

Amerikanske forbrugere bruger, gennemsnitlig, 13 timer om året i ringekø. Ifølge en undersøgelse fra 2010 af Mike Desmarais i tidsskriftet Omkostningsstyring , en tredjedel af klagende kunder skal foretage to eller flere opkald for at løse deres klage. Og det ignorerer den del, der simpelthen giver op af irritation efter det første opkald. Faktisk, ifølge en undersøgelse fra 2017 foretaget af Customer Care Measurement and Consulting Carey School of Business ved Arizona State University, over tre fjerdedele af klagende forbrugere var mindre end tilfredse med deres oplevelse med den givne virksomheds kundeserviceafdeling.

Disse konti virker i modstrid med løfterne fra mange virksomheder om, at de er forpligtet til god kundeservice. Overvej United Airlines, blandt de lavest rangerede af større flyselskaber på kundeservice, som hævder at tilbyde et "serviceniveau til vores kunder, der gør [United] førende i flyindustrien". Dette er i tråd med undersøgelser over tid, der peger på, at forbrugerne konsekvent oplever, at kundeservicen generelt er dårlig og endda muligvis bliver dårligere. På trods af løfter, virksomheder giver om at behandle folk godt, kunderne ser ikke ud til at købe det.

Der er nogle beviser på, at kundekøer til tider kan være uundgåelige. Klager fra opkald har en tendens til at ankomme tilfældigt, gør det umuligt for medarbejdere at håndtere uforudsigelige udsving i opkaldsvolumen. Men vores forskning tyder på, at nogle virksomheder faktisk kan finde det rentabelt at skabe besvær for klagende kunder, selvom det var driftsmæssigt omkostningsfrit at lade være.

Siden 2015 har vi undersøgte incitamentsstrukturerne inden for kundeserviceafdelinger hos over et dusin virksomheder inden for finans, teknologi, og rejsetjenester for at forstå, hvorfor kunder til stadighed oplever besvær. Vi fandt ud af, at disse virksomheder screener klagende opkaldere ved at bruge en hierarkisk organisationsstruktur. Denne struktur, vi skændes, holder låg på mængden af ​​erstatning kunder er villige til at søge. Med andre ord, ved at tvinge kunder til at springe gennem bøjler, organisationen hjælper med at begrænse sine kompensationsudbetalinger.

Som en del af vores forskning, beskrevet i en kommende artikel i tidsskriftet Marketing Science , vi interviewede ledere af callcentre for at forstå, hvordan deres kundeserviceorganisation er struktureret, og den måde, den indeholder kompensationsudbetalinger på. Vi fandt ud af, at de fleste involverer mindst to niveauer af agenter.

Niveau 1-agenterne tager alle indgående opkald og hører hver kundes klage først. Disse agenter er typisk begrænset i mængden af ​​erstatning, de har tilladelse til at tilbyde den, der ringer op. For eksempel, et indisk callcenter, der betjener sælgeren af ​​sprogundervisningsprodukter, forbød niveau 1-agenter at tilbyde pengerefusioner. Disse agenter kunne kun tilbyde erstatningsvarer eller give oplysninger om status for en ordre. Enhver opkalder, der insisterede på en refusion, blev bedt om at ringe til det amerikanske hovedkvarter inden for normal arbejdstid, generere yderligere opgaver for enhver kunde, der søger mere kompensation fra callcenterchefen, eller niveau 2 agent. Dette design er afhængig af det faktum, at nogle forbrugere ikke er villige til at pådrage sig dette besvær. Når dette sker, virksomheden er ude af krogen for den ekstra udbetaling.

Der kan også være et skjult lag af diskrimination på spil her. Undersøgelser og undersøgelser har vist, at nogle segmenter af forbrugere, som kvinder, Afroamerikanere, og latinoer, kan opleve højere besværlige omkostninger i forbindelse med kundeservice. Vi finder, at hvis virksomhedens målmarked er mere tilbøjelige til at opleve besvær, så er dets kunder mindre tilbøjelige til at eskalere krav. Som resultat, en trindelt struktur antyder, at disse forbrugergrupper vil modtage lavere udbetalinger og refusioner, gennemsnitlig.

Så hvad med tanken om, at frustrerende kunder har konsekvenser for kundefastholdelse og langsigtet omdømme? For eksempel, nogle eksperter råder virksomheder med forstyrrede kunder til at kontakte dem direkte for at vinde dem tilbage. Men, nogle virksomheder har ringe hensyn til deres omdømme, især dem, der kontrollerer en stor markedsandel. Dette afspejles af det faktum, at Carey School of Business-undersøgelsens respondenter sagde, at de er mest frustrerede over flyselskaber, internet, kabel, og telefonudbydere. De fleste af os, for eksempel, husk at se videoen af ​​en stødt passager, der blev fjernet voldsomt fra et United Airlines-fly i foråret 2017. Mens flyselskabet pådrog sig et par udbetalinger for det rod, det skabte, det forbliver meget rentabelt uden mærkbart tab i markedsandele. Desværre, Det betyder, at virksomheder med få konkurrenter kan finde det værd at fremmedgøre vrede kunder for at spare på kompensationsomkostningerne.

Selvfølgelig, der kan være andre fordele ved en hierarkisk struktur. For en, det kan hjælpe med at udelukke illegitime krav om tilbagebetaling. At tvinge kunden til at udholde besværet med at bringe den bærbare computer til forhandleren for at bevise, at den er defekt, forhindrer i det væsentlige en løgnagtig kunde i at få en illegitim refusion. Men samlet set, vores forskning viser, at fordelen ved at begrænse klageomkostningerne kan forklare den udbredte brug af hierarkiske callcentre hos mange kundeserviceafdelinger. Dette kan hjælpe os med at forstå, hvorfor nogle af de mest hadede virksomheder i Amerika er så rentable, og hvorfor kundeservice, desværre, forbliver så frustrerende.