Vejledere drevet af bundlinjen formår ikke at få toppræstationer fra medarbejderne

Tilsynsførende drevet af overskud kan faktisk skade deres eftertragtede bundlinjer ved at miste respekten fra deres medarbejdere, der modarbejder ved at tilbageholde præstationer, ifølge en ny undersøgelse ledet af Baylor University.

Studiet, "Indflydelsen af ​​supervisor bundlinjementalitet og medarbejder bundlinjementalitet på leder-medlemsudveksling og efterfølgende medarbejderpræstation, " er offentliggjort i tidsskriftet Menneskelige relationer .

"Vejledere, der kun fokuserer på overskud med udelukkelse af at bekymre sig om andre vigtige resultater, såsom medarbejdernes trivsel eller miljømæssige eller etiske bekymringer, viser sig at være til skade for medarbejderne, " sagde ledende forsker Matthew Quade, Ph.D., assisterende professor i ledelse ved Baylor Universitys Hankamer School of Business. "Dette resulterer i forhold, der er præget af mistillid, utilfredshed og manglende hengivenhed til vejlederen. Og i sidste ende, som fører til medarbejdere, der er mindre tilbøjelige til at udføre opgaver på et højt niveau og mindre tilbøjelige til at gå ud over deres pligt."

Mens andre undersøgelser har undersøgt virkningen af ​​bundlinjementalitet (BLM) på medarbejdernes adfærd, Quade sagde, at dette er den første til at identificere, hvorfor medarbejdere reagerer med negativ adfærd over for supervisorer, de opfatter at have BLM.

Forskerholdet undersøgte 866 personer. Halvdelen af ​​de adspurgte var supervisorer; den anden halvdel var deres respektive ansatte. Data blev indsamlet fra dem, der arbejder i en række job og brancher, herunder finansielle tjenesteydelser, sundhedspleje, salg, jura og uddannelse.

Forskere målte vejleder BLM, medarbejder BLM, opgaveudførelse og leder-medlemsudveksling - den vurdering, som medarbejderne gav af deres forhold til deres supervisorer.

Medarbejdere bedømte deres supervisors BLM ved at score på en skala udsagn som:"Min supervisor behandler bundlinjen som vigtigere end noget andet" og "Min supervisor bekymrer sig mere om overskud end hans/hendes medarbejderes velbefindende." De vurderede leder-medlemsudveksling via udtalelser som "Jeg kan meget godt lide min vejleder som person" og "Mit forhold til min vejleder er sammensat af sammenlignelige udvekslinger af at give og tage."

Arbejdsledere bedømte deres medarbejdere ved at score udsagn som:"Denne medarbejder opfylder eller overgår hans/hendes produktivitetskrav, " "Denne medarbejder søger efter måder at være mere produktiv på" og "Denne medarbejder viser engagement i at producere kvalitetsarbejde."

Baseret på svarene og de indsamlede og analyserede data, forskerne fandt:

• Supervisorer med høj BLM skaber relationer af lav kvalitet med deres medarbejdere.
• På tur, medarbejdere opfatter udvekslingsforhold mellem leder og medlem af lav kvalitet.
• Dermed, medarbejdere gengælder ved at tilbageholde præstationer.
• Når supervisor-BLM er høj, og medarbejder-BLM er lav, skadevirkningerne forstærkes.
• Når både supervisor og medarbejder BLM er høj, den negative præstation er stadig tydelig.

Det sidste fund på listen var særligt vigtigt, Quade sagde, fordi det er i modstrid med en almindelig tro på, at når to parter (i dette tilfælde, ledere og medarbejdere) tænker ens og har lignende værdier, der vil være et positivt resultat. Ikke så meget i tilfældet med BLM, viser undersøgelsen.

"Når supervisor og medarbejder BLM er tilsvarende høj, vores forskning viser, at den negative effekt på ydeevnen kun er bufferet, ikke afbødet - hvilket indikerer, at ingen grad af supervisor BLM synes at være særlig fordelagtig, " skrev forskerne. "Det ser ud til, at selvom medarbejderne opretholder en BLM, de foretrækker, at deres ledere fokuserer på interpersonelle aspekter af jobbet, der fremmer sundere sociale udvekslingsforhold med deres medarbejdere ud over bundlinjen."

Fortjeneste-performance-forholdet kan udløse en gåde for virksomheder, Quade sagde, fordi organisationer ønsker at være profitable, og ydeevne er en vigtig indikator for en organisations sundhed og vitalitet.

Hvis ledere mener, at der eksisterer en negativ dynamik vedrørende BLM i deres organisation, forskerne foreslår et par praktiske trin:

• Vær forsigtig med en BLM-tilgang eller lægger vægt på bundlinjeresultater, der kan forsømme andre organisatoriske bekymringer, såsom medarbejdernes trivsel og etiske standarder.
• Ledere bør være opmærksomme på det budskab, de videregiver til medarbejderne (og de mulige præstationsmæssige konsekvenser), når de fremhæver overskud på bundlinjen som den vigtigste overvejelse.
• Organisationer, der har behov for at lægge vægt på resultater på bundlinjen, bør overveje at parre BLM-ledelsesstilen med andre ledelsestilgange, der vides at give positive resultater, såsom at praktisere etisk ledelse.

"Tilsynsmyndigheder står uden tvivl over for hård kontrol med hensyn til deres medarbejderes præstationsniveauer, og som sådan kan de være tilbøjelige til at understrege behovet for, at medarbejderne forfølger bundlinjeresultater med udelukkelse af andre konkurrerende prioriteter, såsom etisk praksis, personlig udvikling eller opbygning af sociale forbindelser på arbejdspladsen, " skrev forskerne. "Men, ved at gøre det kan de komme til at lide under konsekvensen af ​​nedsat medarbejderrespekt, loyalitet og endda lide."