Gør social forandringsindsats mere effektiv

Mange organisationer påtager sig store problemer som at afhjælpe fattigdom eller bekæmpe klimaændringer. Men hvordan kan de – og deres finansiører – vide, at deres indsats virker? Hvad er de bedste måder at måle komplekse interventioner på og bestemme, hvilke tilgange der fører til ægte forandring?

Disse spørgsmål er kernen i en ny bog af Alnoor Ebrahim, en professor i ledelse ved The Fletcher School og Tisch College of Civic Life. "Measuring Social Change:Performance and Accountability in a Complex World" beskriver, hvordan en klar strategi kan hjælpe ledere af sociale forandringsorganisationer med at vurdere deres præstationer og øge deres indflydelse.

Mens virksomheder måler succes med standardmålinger som fortjeneste og markedsværdi, sådanne målinger passer ikke til de fleste sociale forandringsgrupper, sagde Ebrahim.

"Afhængig af hvad du interesserer dig for, uanset om det er sundhedspleje eller uddannelse eller fattigdomsbekæmpelse eller klimaændringer, hvad der er relevant at måle vil variere, " sagde han. "Men det, enhver organisation har brug for, er klarhed om deres strategi, som derefter kan give en køreplan til de vigtigste målinger."

Tufts Now talte med Ebrahim for at forstå, hvordan fokus på klare mål og metoder til at nå dem kan hjælpe organisationer og finansieringskilder til sociale forandringer – og hvordan de samme ideer kan guide enkeltpersoner til at træffe beslutninger om deres velgørende gaver.

Tufts Now:Nonprofitledere tænker nogle gange på effektmåling som et krav pålagt dem af finansiører:"Du er nødt til at rapportere tilbage om dette, ellers vil vi ikke give dig flere penge." Men du siger, at det ikke kun handler om compliance, det handler om strategi. Kan du forklare?

Den spænding er kernen i denne bog. Jeg ville spørge:Hvis du var leder af en social forandringsorganisation – såsom en social virksomhed eller en nonprofitorganisation – hvordan kunne du drive præstationsmåling baseret på din organisations mål, snarere end at forsøge at reagere primært på finansieringsgivernes divergerende krav?

Tre grundlæggende spørgsmål til organisationer styrer denne bog. Den første er:Hvad forsøger vi at opnå? Det er dit værdiforslag. Følgende er:Hvordan skal vi nå dertil? Det er din sociale forandringsmodel.

Så er det tredje stykke ansvarlighed, men det handler ikke om ansvarlighed over for finansieringskilder. Det handler om at holde dig selv ansvarlig for, hvad du forsøger at opnå, og for hvem du søger at tjene. Spørgsmålet er:Hvordan vil vi holde vores egne fødder til ilden? Dette er ansvarlighed, der er drevet internt af strategi, snarere end ved at efterleve eksterne krav. At være klar over dit ansvar hjælper dig med at holde fokus, når de eksterne krav trækker dig i forskellige retninger.

Hvis du sætter svarene på disse tre spørgsmål sammen – dit værdiforslag, din sociale forandringsmodel, og dine interne vilkår for ansvarlighed – det er din strategi. Selv i en lille organisation, der vil sandsynligvis være betydelig uenighed om hvert af disse aspekter af strategien. En vigtig opgave for ledelse er at sikre, at alle, fra frontlinjemedarbejdere til bestyrelsesmedlemmer og finansiører, er tilpasset denne strategi.

Hvordan fører forskellige strategier til forskellige måder at måle succes på?

Et centralt bidrag fra bogen er, at den identificerer fire primære typer strategier for social forandring:niche, integreret, kommende, og økosystemstrategier. Hver type strategi kræver en særskilt type præstationsstyringssystem.

En nichestrategi kræver, at du er meget fokuseret på at gøre en eller to ting godt. Tag eksemplet med en ambulancetjeneste. Vi forventer, at ambulancer reagerer hurtigt på nødsituationer og yder kvalitetspleje på vej til et hospital. Hvad skal de stå til ansvar for? De skal reagere hurtigt på en nødsituation (mindre end 9 til 12 minutter for en hjertehændelse), og de bør yde standardiseret kvalitetspleje på vej til hospitalet. Disse to målinger - responstid og pålidelig kvalitet - er kortsigtede outputmål, som er helt passende til deres strategi.

Det ville ikke være rimeligt at holde en ambulancetjeneste ansvarlig for langsigtede helbredsudfald, fordi det er uden for deres kontrol. Sundhedsresultater afhænger af en kombination af den pleje, en patient modtager på hospitalet, eventuelle opfølgningstjenester, og endda forebyggende indgreb som kost og motion. En ambulancetjeneste er en "niche" i denne større sundhedskæde, så dens ydeevne vurderes bedst ud fra, hvor godt den leverer kortsigtede resultater, før patienten sendes videre til den næste niche. Der er mange andre tjenester, der implementerer en nichestrategi, såsom et suppekøkken, der fodrer hjemløse, eller katastrofeberedskab efter en orkan, eller endda en efterskoleuddannelse.

Men hvis du tænker på langsigtede forandringer, både din strategi og metrics ville være anderledes. For eksempel, hvis du er forpligtet til at forbedre de økonomiske muligheder for byunge, du kan tilbyde jobtræning og jobformidling, samtidig med at man arbejder med arbejdsgivere for at støtte og coache de unge, og få dem tilbage på arbejdsmarkedet, når de falder ud. Det er en integreret strategi - fordi den kombinerer en række nicher for at levere et langsigtet resultat.

I det tilfælde, du vil ikke kun måle de kortsigtede output for hver af disse nicher, som jobtræning og praktik, men også de langsigtede resultater på disse personers liv, som bedre integration i samfundet og livstidsforbedringer i indkomsten. Så at være klar over din strategi hjælper dig med at bestemme, hvad du skal måle og holde dig selv ansvarlig for.

Du afsætter et kapitel til Miriams køkken, en organisation, der betjener de hjemløse, der skiftede fra en nichestrategi til en økosystemstrategi, hvor den koordinerer mange gruppers indsats. Hvordan er det anderledes?

I de første to eksempler, jeg gav dig, ambulancetjenesten og jobtræning og formidling, vi har en ret god forståelse af årsag og virkning. Men Miriams køkken, en nonprofitorganisation, der betjener de hjemløse i Washington, D.C., opererer i et komplekst økosystem, hvor der er masser af bevægelige dele og mange andre organisationer, der forsøger at gribe ind. Det er sværere at bestemme årsag og virkning i sådan et kompleks, interaktivt økosystem.

Miriams var oprindeligt et suppekøkken, og det klarede sig meget godt i den niche med at levere varme måltider og tøj til sine kunder, sammen med henvisninger til andre tjenester. De nåede ud til mange mennesker, og servering af høj kvalitet, virkelig lækker, måltider! Den tidligere førstedame, Michele Obama, engang serverede et Thanksgiving-måltid der. Som leder i en sådan organisation, hvad kunne du med rimelighed måle og holde dig selv ansvarlig for? Du vil måle kortsigtede resultater såsom antal personer og serverede måltider. Det er alt, hvad din strategi giver dig mulighed for at opnå.

Men på et tidspunkt, ledelsen af ​​Miriams Køkken spurgte sig selv:Kunne vi gøre mere? De erkendte, at de kun var en af ​​over 100 organisationer i D.C.-området, der arbejdede med hjemløse klienter - med tjenester lige fra at levere måltider og midlertidigt husly til stofmisbrug og mental sundhedsrådgivning. Det var et fragmenteret økosystem, med masser af ukoordinerede nicher.

Miriams har besluttet sig for et ambitiøst mål:at stoppe kronisk hjemløshed i Washington, D.C. Men de vidste, at de ikke kunne gøre dette alene. De adopterede en model kaldet Housing First, eller permanent støttende bolig, som var blevet banebrydende i New York City. Det er baseret på at identificere de mest udsatte mennesker - dem, der gentagne gange eller kronisk er hjemløse - og sætte dem i bolig først, og derefter koordinere nichetjenesterne for snesevis af organisationer, såsom misbrugsrådgivning, job træning, forplejning, og så videre. Med andre ord, de forsøgte fundamentalt at omstrukturere økosystemet for at kunne levere en lang række tjenester på en meget mere koordineret og effektiv måde. Denne model har vist sig at være meget vellykket til at reducere kronisk hjemløshed.

Udfordringen for Miriams, eller for enhver organisation med en økosystemstrategi, er, at løsningen kræver kollektiv handling. De kan ikke sige, at et enkelt indgreb løser dette problem. Hvad er bidraget fra misbrugsrådgivning? Hvad er sundhedsvæsenets bidrag? Hvad er bidraget fra jobtræning? Eller af billige boliger? Eller politisk fortalervirksomhed? Så hverken Miriams, heller ikke nogen anden, kan tage æren for at løse problemet. Det ultimative resultatmål – antallet af kronisk hjemløse – er ikke svært at måle. Det er strategien, der er svær.

En økosystemstrategi er relevant for alle mulige sociale problemer, hvor ingen enkelt organisation kan løse det alene, og hvor årsag-og-virkning er svære at adskille. Klima forandring, for eksempel, kræver en koordineret indsats blandt alle former for interventioner, fra vedtagelse af rene energikilder og effektivitet, til skovbevarelse, kulstoffangst, og redesign af byer, bygninger, og transportnetværk. Ingen kan løse dette enorme problem alene. Som med eksemplet med hjemløshed, nøgleresultaterne er ikke så svære at identificere og måle – såsom kulstof i atmosfæren – men det er strategien for at opnå kollektiv handling, der er svær.

Hvis en social forandringsorganisation anvender en økosystemtilgang, og kan ikke kræve kredit for resultaterne, vil finansiørerne stadig støtte det?

Dette er en så kritisk udfordring, fordi donorer typisk vil have dig til at måle din effekt, snarere end kollektivets påvirkning. Og de ønsker ofte at finansiere direkte tjenester frem for koordineringen af ​​disse tjenester. Finansieringsmidler skal være opmærksomme på, at problemer på økosystemniveau kræver finansiering af infrastrukturen til kollektiv handling. Ingen kan alene tage æren for et sådant arbejde.

En håndfuld innovative finansiører tager denne udfordring op ved at finansiere økosystem "orkestratorer" og ved at udvikle en portefølje af tilskud eller investeringer, der tilsammen kan flytte nålen på et socialt problem. Du ville ikke forvente, at nogen af ​​disse tilskudsmodtagere eller investorer ville måle systemiske virkninger. Det ansvar påhviler finansiereren. Et eksempel på en finansieringsgiver med et økosystemperspektiv er New Profit, grundlagt af Tufts alumna Vanessa Kirsch.

Hvordan kan dine ideer hjælpe individuelle donorer til at tænke over deres velgørende gaver?

Når vi giver penge til organisationer, vi kan spørge, hvad vi realistisk kan forvente, at en organisation leverer ud fra dens strategi. Så jeg stiller to grundlæggende spørgsmål:Er de gennemsigtige over for mig om, hvad de med rimelighed kan levere? Specificerer de, hvad de holder sig ansvarlige for, og hvor langt er de med at nå dertil?

Hvis de har en nichestrategi, der giver en fokuseret service, de skal være klare over, hvad de leverer og kvaliteten af ​​den service (såsom måltider eller nødberedskab). Hvis de har en økosystemstrategi, der sigter mod at løse store kollektive handlingsproblemer, de skal vise, at de arbejder sammen med andre for at forsøge at levere på disse ambitiøse mål. Hvis de lover at ændre verden af ​​sig selv, de oversælger sikkert!

Kan din tilgang også hjælpe folk med at overveje de sociale konsekvenser af deres karriere?

Ja, og dette er især relevant hos Tufts, på grund af universitetets orientering mod sociale forandringer. Både på bachelor- og kandidatniveau, Jeg tror, ​​det er vigtigt for eleverne her at stille sig selv de samme tre grundlæggende spørgsmål, som jeg stiller i bogen:Hvad er det, jeg vil opnå, både på kort og lang sigt, som vil bidrage til samfundet?

Sekund, hvad er min model for social forandring? Hvordan vil jeg gøre det? Hvordan vil jeg ruste mig, mens jeg er på Tufts, så jeg er bedst i stand og klar til at løse forskellige former for sociale forandringsproblemer?

Derefter, på lang sigt, hvordan vil jeg holde mig selv ansvarlig for det? Dette kræver, at du med jævne mellemrum reviderer dine oprindelige mål og din vej for at spørge:Er jeg tilfreds med mit bidrag til at forbedre mit samfund eller samfund? Og hvis ikke, hvad er min strategi fremadrettet?