Kunstig udvikling af en industri

Et forskerhold fra University of Delaware og Indian Institute of Management tog et dybere kig på det nyligt opståede domæne af "fremadrettede" forretningsstrategier og fandt ud af, at virksomheder har langt større evne til aktivt at påvirke fremtiden for deres markeder, end engang troede .

Gennem et årti langt feltstudie af Fabindia Overseas Pvt. Ltd. (Fabindia), Indiens største forhandler af håndvævede og håndlavede produkter, forfatterne kortlagde de evolutionære processer - som de betegner som "kunstig evolution" - hvorved industripionerens handlinger gennem mere end 50 år aktivt og bevidst skubbede industriens evolutionære bane.

I deres prisvindende papir Shaping the Future:Strategy Making as Artificial Evolution, Shubha Patvardhan, professor i ledelse ved UD's Alfred Lerner College of Business and Economics, og J. Ramachandran fra Indian Institute of Management Bangalore, fandt ud af, at virksomheder, der med succes forme fremtiden, faktisk bruger en bestemt tilgang.

Til dette papir baseret på hendes afhandling, Patvardhan vandt bedste papir fra Academy of Management's ledelses- og organisatoriske kognitionsafdeling, var en af ​​fem finalister til Academy of Managements William H. Newman Award for bedste papir baseret på en afhandling og var en af ​​25 divisionsfinalister til Carolyn Dexter Best International Paper Award fra Academy of Management.

Siden 1960, Fabindia har produceret ready-to-wear tøj, boliginventar og meget mere. Med tilladelse fra Fabindia og sjælden adgang til firmaets øverste ledelse og arkiver, forfatterne studerede fem årtiers strategi på Fabindia. Teamet brugte flere besøg på stedet, observation og job-skygger og gennemførte mere end 155 interviews til deres forskning.

At forme en industri

Engang var industriens basis, traditionelt indisk håndvævet stof - med dets manual, lille batch proces, inkonsekvent produktion og ikke-standardisering - var faldet i unåde i 1950'erne. Det blev overskygget af en stigende efterspørgsel efter billigere og nemme at vedligeholde syntetiske fiberstoffer. Mens de fleste indiske tekstilvirksomheder tog imod denne ændring, Fabindias øverste ledelse tog en anden tilgang. En virksomhed, der værdsatte traditionen for håndvæv inden for indisk kultur og kunsthåndværkere, de arbejdede på at ændre de forskellige aspekter af dette problemfyldte forretningslandskab og genopbygge håndvæve- og håndværksindustrien for at bringe indiske håndvævede produkter tilbage til mainstream.

Ifølge forskerne, "Fabindia tjente som en inspirerende sag, fordi firmaet er almindeligt anerkendt for at have formet et problemfyldt forretningsøkosystem i håndvæve- og håndværksindustrien over en periode på fem årtier og spillet en rolle i at lede foryngelsen af ​​vigtige aspekter af denne industri."

Kortlægning af Fabindias udvikling mellem 1958 og 2016, forskerne fandt tre store eksempler på bestræbelser på at forme industrien. Disse tre sager var sammenlignelige, idet de hver involverede transformation af vigtige aspekter af industrilandskabet. I to af disse faser, Fabindia forvandlede sin branche med succes, mens firmaet i én måtte trække sig tilbage fra sine bestræbelser.

I den første periode fra 1960 til begyndelsen af ​​1990'erne, virksomheden fokuserede på at skabe et marked for indiske håndvæveprodukter internationalt. Firmaet omformede håndvævede produkter, at anvende moderne sensibilitet til traditionelle håndvævede teknikker. Fabindia omfavnede også en eksportmodel, skabe produkter til internationale markeder og samarbejde med oversøiske købere. Firmaet var i stand til at etablere et netværk af store internationale detailhandlere. Ved at skabe en mellemmarkedsniche for disse håndvævede produkter, Fabindia var i stand til at demonstrere industriens levedygtighed og senere aktivt vejlede andre til at følge dens vej.

I den anden periode fra begyndelsen af ​​1990'erne til 2010, fornemmelse af, at eksportmodellen devaluerede indisk håndværk, Fabindia forestillede sig muligheden for et indisk håndvævet detailhandelsmærke. I løbet af de næste to årtier, Fabindia forvandlede detaillandskabet for håndvævede stoffer og genoptog forsyningskæden for at skabe et rentabelt detailmærke med over 200 butikker over hele landet og i udlandet. Dette banede vejen for nye firmaer og investorer at komme ind i den indiske håndvævssektor.

Den tredje periode fra 2005 til 2013 fokuserede på Fabindias skabelse af samfundsejede virksomheder, der ville forene individuelle håndværkere til et organiseret kollektiv. Lederen af ​​Fabindia besluttede at udfordre markedets tro på, at håndvæveindustrien ikke kunne blive organiseret og storskala gennem organiseringen af ​​disse kollektiver. Der var utilsigtede konsekvenser, imidlertid, herunder produkter af lavere kvalitet og intenst pres for håndværkerne, førte Fabindia til at afslutte programmet. Fabindia købte kollektivets aktier af håndværkerne og genoptog sin forretningsmodel fra den anden sag. Dette tilfælde var særligt oplysende om den høje usikkerhed og risici forbundet med fremtidsudformning, og hvordan virksomheder aktivt kan navigere i en sådan risiko.

Et mønster for fremtiden

På tværs af de tre sager, forskerholdet fandt et mønster, hvor virksomhedens topledere traf beslutninger og engagerede sig i handlinger, der gradvist formede industriens evolutionære retning mod Fabindias foretrukne retning for genopbygning af håndvæve- og kunsthåndværksindustrien. Fra dette mønster opstod en funderet teoretisk model, der beskriver de processer, hvormed virksomheder organiserer sig for at forme fremtiden.

Et centralt resultat af den funderede model var, at seniorledere hos Fabindia brugte fantasi til at bestemme deres foretrukne evolutionære retning for industrien. Hvor traditionelt ledere fokuserer på at opdage og forudsige den naturlige bane for deres industri, fremtidsskabere, som dem på Fabindia, fokuserede deres kognitive energi på at forestille sig en alternativ bane.

Et andet nøglefund var, hvordan fantasi blev omsat til virkelighed gennem en dynamisk og kompleks proces. Fremtidsformende virksomheder vil internt prioritere initiativer, der repræsenterer deres ønskede fremtidige miljø, selv om de er i modstrid med det nuværende markedspres. Dette kan føre til modstand fra købere og skepsis fra leverandører og medarbejdere. Hvis virksomheder fortsætter med deres prioriterede initiativer, og er villige til at revidere nogle aspekter som svar på feedback, de vil blive belønnet, når disse initiativer bliver accepteret på markedet. Den delikate balance mellem at holde fast ved fantasien, men også være fleksibel omkring det, og udfordringerne ved at håndtere uundgåelig markedsmodstand, er måske grunden til, at få virksomheder forsøger at forme fremtiden eller lykkes med det.

"Denne forskning beskriver en måde, hvorpå virksomheder kan skubbe miljøet i retninger, som er idealiseret af virksomheder, " konkluderede Patvardhan. "I fremtidsformende virksomheder, strateger har en tendens til aktivt at omfavne både fantasi og held. Retningen af ​​udviklingen er styret af fantasi; mens strategiens form eller kontekstuelle detaljer er underlagt miljømæssigt pres og muligheder. Sådanne formgivningsorienterede strategier kan ikke kun føre til større overskud og vedvarende fordele, men de kan også spille en vigtig rolle i løsningen af ​​tilsyneladende vanskelige samfundsproblemer."