Hvordan narcissistiske ledere ødelægger indefra

Når personen øverst er ondartet og selvbetjent, uetisk adfærd fosser gennem organisationen og bliver legitimeret.

Hvilke egenskaber ser vi efter hos vores ledere? Spørg nogen, hvad der kendetegner en kraftfuld leder, i erhvervslivet eller politik, og de vil sandsynligvis nævne selvtillid og karisma. Store ledere, vi siger, er dristige og viljestærke. De har en vision om at skabe noget nyt eller omskabe en virksomhed eller et land. De udfordrer konventionel visdom og bremses af hverken selvtvivl eller kritik.

Det er de personer, som virksomhedsbestyrelser har en tendens til at vælge som administrerende direktører, især i tider med omvæltninger, når status quo svigter. De er dygtige til selvpromovering og brillerer i jobsamtaler. Derefter, når de først er ved magten, vi finder ud af, hvem de virkelig er.

Nogle gange er de så gode som deres løfter. Men mange viser sig ikke bare at være selvsikre, men arrogante og berettigede. I stedet for at være modig, de er kun impulsive. De mangler empati og udnytter andre uden besvær. De ignorerer ekspertråd og behandler dem, der adskiller sig, med foragt og fjendtlighed. Først og fremmest, de kræver personlig loyalitet. De er, kort sagt, rasende narcissister.

Charles A. O'Reilly, Frank E. Buck professor i ledelse ved Stanford Graduate School of Business, studerer, hvordan lederes personligheder former kulturen i organisationer og adfærden hos dem, der arbejder i dem. I et papir med Jennifer Chatman fra University of California, Berkeley, han gennemgår litteraturen om narcissistiske ledere, omfattende mere end 150 undersøgelser, og drager nogle dystre og presserende konklusioner.

"Der er ledere, der kan være voldelige idioter, men som ikke rigtig er narcissister, "O'Reilly siger. "Skelnen er, hvad der motiverer dem. Er de drevet til at opnå et større formål? Vil de virkelig gøre virksomheden eller landet bedre, eller opnå et skørt mål som at gøre elbiler mainstream og måske kolonisere Mars undervejs? Eller handler det i virkeligheden om deres egen forhøjelse?"

Når deres selvbeundring har noget grundlag i virkeligheden, narcissistiske ledere kan opnå store ting; det var bestemt tilfældet med Steve Jobs hos Apple. Men i løbet af det sidste årti, forskere er blevet mere og mere bekymrede over de destruktive virkninger af narcissister på organisationer. Advarende historier er der nok af, fra Enron til Uber til Theranos.

Ægte narcissister, O'Reilly siger, er selvbetjente og mangler integritet. "De mener, at de er overlegne og derfor ikke er underlagt de samme regler og normer. Undersøgelser viser, at de er mere tilbøjelige til at handle uærligt for at nå deres mål. De ved, at de lyver, og det generer dem ikke. De føler ikke skam." De er også ofte hensynsløse i jagten på ære - nogle gange med succes, men ofte med alvorlige konsekvenser.

Men endnu værre, narcissister ændrer de virksomheder eller lande, de leder, ligesom dårlige penge driver gode ud, og disse ændringer kan vare længere end deres egen embedsperiode, siger O'Reilly. Divergerende stemmer forstummer, smiger og slaveri belønnes, og kynisme og apati tærer på enhver følelse af fælles formål i en kultur, hvor alle er ude for sig selv. I det yderste, de kan ødelægge selve institutionen.

Hvorfor styrker vi dem?

Enhver, der blev mobbet som barn, er bekendt med den trøstende forestilling om, at mobberne ikke rigtig tror på, at de er bedre end os – de "kompenserer bare" for lavt selvværd. De fremstår som selvsikre og assertive for at maskere nogle indre smerter, og vi trøster os i deres hemmelige lidelse, måske foregive medlidenhed over deres brud.

Desværre, den generøse vurdering er ikke altid sand.

"Det er det klassiske tilfælde af sårbar narcissisme, der er anerkendt i psykiatrien, " siger O'Reilly. "Men i det sidste årti eller deromkring, der har været en strøm af forskning om det, der kaldes grandiose narcissisme. Disse personer har højt selvværd. De er meget mere agentiske, mere udadvendt, og virkelig farligere. Og beviser viser, at de opnår høje positioner i organisationer, blive forfremmet og tjene flere penge end normale mennesker."

Sådanne individer søger magtpositioner, hvor de kan beundres og kan demonstrere deres overlegenhed. Og de har en tendens til at få disse poster, fordi de ligner prototypiske ledere. "Der skal være 20 eller 30 undersøgelser, der viser dette, " siger O'Reilly. "Hvis du samler en gruppe fremmede og giver dem en opgave, dem, der er mere narcissistiske, er meget mere tilbøjelige til at blive valgt som ledere."

O'Reilly mener, at vi især kan være tilbøjelige til at vælge narcissistiske ledere i tider med uro. "I de sidste par årtier, store virksomheder som bilproducenter og banker er blevet truet af teknologisk disruption. Så du kunne forestille dig, at folk i angste tider leder efter en helt, en selvsikker person, der siger, "Jeg har en løsning." De kan være de eneste, der er sikre på sådanne tider.

"I øvrigt, " tilføjer han, "Jeg har ikke undersøgt dette, men jeg tror, ​​venturekapitalister elsker disse mennesker. For deres forretningsmodel, som er at investere i 10 virksomheder i håb om, at én betaler sig stort, det giver mening. Hvis jeg er en VC og jeg ser en startup, der ledes af en indadvendt ingeniør og en anden, der ledes af en, der siger:"Ja, Jeg vil ændre ordet, og hvis du ikke forstår det, så er du en bozo' - jeg vil gå efter det visionære spil." På en måde, det er en investeringsmodel baseret på storslåethed.

Optælling af skaden

Fordi narcissister grundlæggende er drevet af deres egen interesse, mangler empati, og er mindre begrænset af etiske standarder, de kan forårsage enorm skade, når de først er ved magten og kan endda bringe de organisationer, de leder, i fare, siger O'Reilly.

Feltundersøgelser har vist, at narcissistiske administrerende direktører er mere tilbøjelige til at engagere sig i svindel og andre former for hvidkravekriminalitet, manipulere indtjening, og forfølge aggressiv skatteundgåelse. Og en undersøgelse fra 2013 af amerikanske præsidenter viste, at de, der scorede højere på narcissisme-skalaen, var mere tilbøjelige til at misbruge deres autoritet (for ikke at nævne, på det personlige plan, deres ægteskabsløfter).

Sammen med Bernadette Doerr fra UC Berkeley, O'Reilly offentliggjorde for nylig resultaterne af tre eksperimenter, der viser, at narcissistiske mennesker generelt har lavere niveauer af integritet - hvilket betyder, at deres ord og handlinger ikke stemmer overens - og at de er mere tilbøjelige til at lyve, snyde, og stjæle for at bevise deres særlige status.

At stige op til en magtposition forstærker kun disse tendenser, siger O'Reilly. "At blive valgt eller udnævnt til embedet validerer deres følelse af berettigelse. Samtidig, selv uden narcissisme, magt hæmmer - det tilskynder folk til at hengive deres værste instinkter - så nu har du fået de to til at arbejde sammen."

Og når narcissister opnår en vis succes, det styrker deres tro på, at de ved bedre end andre, så de føler sig endnu mere berettigede til at ignorere råd fra eksperter og stole på deres egne instinkter. "Succesen afskærer deres greb om virkeligheden, " skriver O'Reilly i sin anmeldelse.

Ikke overraskende, undersøgelser viser også, at narcissisters tro på deres overlegenhed er baseret på sparsomme beviser, valideres hverken ved objektive mål for intelligens eller kompetence eller ved præstationsvurderinger fra jævnaldrende eller underordnede. Et nyligt papir om virksomheders beslutningstagning fandt, at storslåethed hos ledere var forbundet med større risikovillighed, men ikke bedre økonomiske afkast.

Som resultat, narcissister føler ofte, at de ikke modtager den beundring og kredit, de fortjener, og de kan virke patologisk fortærede af vrede. Det kan tage form af petulance, aggression, uhæmmede offentlige skænderier, og misbrug af underboere. Narcissistiske administrerende direktører involverer ofte deres firmaer i dyre retssager. I narcissistens verdensbillede, andre mennesker må enten være følgeskaber eller fjender.

Men den alvorligste fare, som sådanne ledere udgør, er, at deres ondartede indflydelse styrer andres adfærd og forventninger – og i sidste ende former kulturen i organisationen eller politikken i deres eget billede. Undersøgelser af virksomheder viser, at selvbetjening, uetisk adfærd på toppen kaskader gennem organisationen og bliver legitimeret, eller i det mindste normaliseret.

"Når de først er ved magten, narcissister konsoliderer deres position ved at fyre alle, der udfordrer dem, " siger O'Reilly. I deres sted rejser sig en pest af tudse, opportunister, og muliggører lige styret af egeninteresse og mangler skrupler. "Så du ender med disse individualistiske kulturer uden teamwork og lav integritet. Vi har dokumenteret dette i en flok Silicon Valley tech-firmaer."

Når du tiltræder en ny virksomhed, du finder ud af, hvordan du skal opføre dig for at passe ind, han siger. "Hvis du ser, at vejen opad kræver, at du planlægger, suge op, og tilbageholde oplysninger, så har du et valg:Du kan enten gøre det samme eller ej, i så fald vil du blive udelukket og sandsynligvis elimineret."

Han peger på Ubers CEO Dara Khosrowshahis kamp for at vende virksomheden efter dets stiftende CEO, Travis Kalanick, blev tvunget ud. "Når du først har skabt disse kulturer, det er meget svært at ændre dem. Der er langsigtede konsekvenser."

Følg sporet

O'Reillys håb er, at ved at samle erfaringerne fra det, der nu er en stor mængde forskning om narcissistisk ledelse, vi kan lære at skelne bedre mellem ægte transformationsledere og de selvhandlende look-alikes, der udnytter vores håb og frygt til at få magt.

Hvis du vurderer kandidater til højt embede, du skal virkelig se ud over selvpræsentationen, han siger. "For ofte, når bestyrelser vælger administrerende direktører, især eksterne administrerende direktører, de gør det gennem interviews. Men interviews spiller til styrken af ​​en narcissist. Og du kan ikke bare se på ydeevne, fordi de kan forfalske præstationer" - venligt at tage æren for andres arbejde og endda forfalske resultater.

"Det, der virkelig ville være langt mere oplysende, ville være at gå og tale med de mennesker, der har arbejdet for dem og med dem tidligere. Du skal få data fra folk, der har set den person operere. Men det er typisk ikke det, der sker."

Det er op til ansættelsesholdene og vælgerne, der vælger ledere, O'Reilly siger, at foretage de rigtige baggrundstjek:"Vi er ikke hjælpeløse. Informationen er derude."

Og som forskning viser, indsatsen er høj - fordi som O'Reilly siger, "Disse mennesker kommer ikke til at ændre sig."