Nye ledere dukker op, når organisationer går til virtuelle arbejdspladser, siger undersøgelse

Da arbejdsmøder skiftede online i foråret, nogle har måske bemærket nye standouts blandt deres kolleger. Ifølge ny forskning, medlemmer af virtuelle teams identificerer ledere på væsentligt forskellige måder sammenlignet med medlemmer af personlige teams.

Den helt nye undersøgelse kiggede på "emergent ledere" - dem, der mangler formel autoritet, men er anerkendt som ledere af teammedlemmer - i teams med varierende niveauer af virtuel interaktion. Forskere fandt ud af, at i ansigt-til-ansigt sammenkomster, teammedlemmer værdsætter dem med "klassiske" lederegenskaber, såsom udadvendthed og intelligens, men i virtuelle indstillinger, disse egenskaber kommer i bagsædet.

Online, måske fordi der er færre signaler til rådighed for menneskelig interaktion og flere muligheder for fejlkommunikation, teammedlemmer drages til dem, der tager konkrete skridt for at sikre præstation, snarere end mod dem med karismatiske personligheder.

"På et virtuelt hold, det er vigtigere end i et ansigt-til-ansigt møde at skille sig ud som den, der hjælper andre, " sagde studiemedforfatter Cody Reeves, en assisterende professor ved Marriott School of Business ved Brigham Young University. "De, der tager sig tid til at holde pause og hjælpe andre med opgaver, er mere tilbøjelige til at blive betragtet som ledere."

Opfattede forskelle mellem virtuelle og personlige ledere var "stærke, " ifølge Reeves. Selvom det forblev afgørende for ledere i virtuelle teams at forbinde socialt, succesfuldt lederskab online blev primært drevet af små handlinger som overvågning af tidslinjer, give feedback, og koordinering af teamwork.

Til studiet, forskere observerede 220 studerende på to universiteter i Midtvesten, som mødtes for at arbejde på tildelte projekter, for det meste virtuelt, mest personligt eller i en blanding af de to. Eleverne gennemførte undersøgelser om deres egne og deres teammedlemmers karakteristika og adfærd, samt hvem de anså for at være teamledere. Ved at kombinere disse data med transskriptioner af elevernes virtuelle interaktioner, forskerne identificerede mønstre i, hvordan ledere dukker op på tværs af spektret af virtuelle til personlige teams.

Efterhånden som virtuelt arbejde bliver mere almindeligt for organisationer, både ledere og teammedlemmer ville have gavn af at forstå, at lederskabstræk og -adfærd påvirker ledelsesopfattelser forskelligt i forskellige virtuelle kontekster, sagde forfattere. For eksempel, organisationer bør ikke automatisk fremme individer, der har markeret sig som emergent ledere fra en mere personlig (og lav virtuel) kontekst til lederroller i en meget virtuel kontekst.

"I virtuelle miljøer, vores handlinger taler højt, sagde studiekollegaen Steven Charlier, professor i ledelse ved Georgia Southern University. "De 'bløde' færdigheder, som traditionelle ledere stoler på, oversættes måske ikke let til et virtuelt miljø."

Reeves var enig, bemærker, at "en 'naturlig leder', der normalt ikke engagerer sig i denne specifikke lederlignende adfærd, men som altid 'har det', skal være ekstra forsigtig - fordi det er de typer, der har størst risiko for ikke længere at være set som en leder i virtuelle sammenhænge."

Med den "nye normal" af arbejde online, "Nu er tiden inde til, at organisationer og medarbejdere får virtuelle lederskabskompetencer, " sagde studielederforfatter Radostina Purvanova fra Drake University. "Dette er fremtidens færdigheder. De virksomheder, der allerede har taget virtualitet til sig, høster nu fordelene - og resten af ​​os må indhente det hurtigt, ellers bliver vi simpelthen efterladt."