Boomerangs præstation er på niveau med interne medarbejdere, der aldrig forlod virksomheden, nye papirfund

Organisationer, der søger at udfylde interne roller, har traditionelt to muligheder:fremme indefra eller ansætte eksternt. Interne forfremmelser drager fordel af at blive undersøgt talenter, der besidder virksomhedsspecifikke færdigheder, mens udenforstående ansætter rummer ekstern viden, der kan tilføre en organisation ny energi. Selvom denne dikotomi ofte accepteres som uundgåelig, der er en tredje mulighed:boomerang medarbejdere.

Boomerang-medarbejdere er dem, der vender tilbage til en organisation efter et venskabeligt fravær. Uanset om fraværet var af personlige eller professionelle årsager, deres tilbagevenden giver unik værdi til en organisation, idet de repræsenterer eksterne medarbejdere og den viden, de indeholder, men alligevel har intern joberfaring. Der er beviser, der tyder på, at boomeranger får praktisk erfaring og udvikler deres netværk hos midlertidige firmaer, mens de også klarer sig bedre end ikke-boomerang eksterne ansættelser, når de placeres i roller, der involverer relationelle krav og administrativ koordinering.

Imidlertid, tidligere forskning har ikke fuldt ud vurderet den økonomiske, psykologisk, og adfærdsmæssige forskelle mellem boomerangs og dem, der udvikles internt. For at løse dette hul, et nyt papir kontrasterer resultaterne for boomerangs med resultaterne for internt forfremmede medarbejdere for at hjælpe virksomheder med at bestemme, om de skal investere i talentstyringsstrategier, der inkluderer boomeranggenansættelse, eller for at fokusere på interne strategier, der udvikler nuværende medarbejdere.

Er boomerangs medarbejdere ideelle ansættelser til præstationer?

Papiret, "Hej igen:Styring af talent med Boomerang-medarbejdere, " af forskere ved Carnegie Mellon University, Providence College, og University College Dublin, blev offentliggjort i tidsskriftet, Human Resource Management .

Forskere brugte en prøve fra et professionelt servicefirma i USA og trak fra litteratur om talent management og psykologiske kontrakter for at sammenligne kompensationen, tilfredshed, forpligtelse, og præstation af boomerang-medarbejdere til lignende medarbejdere, der aldrig forlod virksomheden ("interne ansættelser"). De fandt ud af, at genindtræden gav forbedringer i kompensation, tilfredshed, og organisatorisk engagement for boomerangs i forhold til matchede interne ansættelser. Endnu, selvom beviser tyder på, at boomerangs er mere tilfredse og engagerede medarbejdere, de er ikke nødvendigvis bedre end interne ansættelser.

"Sammenlignet med interne medarbejdere, der aldrig forlod virksomheden, boomerangs er ikke bedre performere, men de er gladere og betaler betydeligt mere, " sagde Catherine Shea, assisterende professor i organisatorisk adfærd og teori ved Carnegie Mellon's Tepper School of Business, der var medforfatter til avisen. "Dette modsvarer mange råd i menneskelige ressourcer-verdenen, som opstiller boomerangs som ideelle ansættelser til præstationer."

Forskerne teoretiserede, at når boomerangs genansættes, de er i stand til at lave en mere personlig og informeret ansættelseskontrakt, der giver mulighed for et stærkere udvekslingsforhold og en reduktion af de negative følelser, der kan have ført til deres oprindelige omsætning fra organisationen. Boomerangs vil sandsynligvis modtage højere kompensation end interne ansættelser på grund af markedskræfter og institutionelle kræfter - medarbejdere, der bliver hos en virksomhed, er mere tilbøjelige til at opleve kompression i løn, mens de, der har forladt en virksomhed, ofte gør det som svar på et mere lukrativt tilbud. at øge deres lønforhandlingsstyrke - begge øger kompensationen.

Desuden, boomerangs er desuden tilbøjelige til at føle sig værdsat af organisationen, da dets ansættelsesledere aktivt valgte at genansætte dem. Denne dynamik tilskynder også boomerangs og arbejdsgivere til at øge det gensidige engagement på grund af følelser af personlig forpligtelse.

Mere tilfredse og engagerede medarbejdere

Mens forskerne ikke fandt nogen forskelle i præstationsvurderinger, de målte også, hvordan boomeranger allokerede deres tid til fakturerbare og ikke-fakturerbare timer. Da fakturerbare timer er for klientengagementer, medarbejdernes præstationer er ofte angivet ved det antal timer, de fakturerer. Papiret definerede ikke-fakturerbare timer som internt vendte projekter såsom administrativt eller udvalgsarbejde, rekruttering, eller forretningsudviklingsaktiviteter. Mens boomerangs ikke havde højere fakturerbare timer, forskningen viser, at sammenlignet med interne ansættelser, boomerangs udførte et højere antal ikke-fakturerbare timer, foreslår, at de fokuserede på forskellige opgaver, specifikt opgaver relateret til udvikling af organisationen.

Samlet set, avisen afslører, at boomerangs er mere tilfredse, engageret, og engageret i flere opgaver til gavn for firmaet sammenlignet med deres matchede modparter, som ikke forlod organisationen.